京东重新定义京东

2014年，京东以“中国最大的自营B2C电商平台”的光环登陆纳斯达克，成为中国第一个赴美上市的大型电商平台。6 年后，京东再次登陆港交所。6年间，在净收入增长8.3倍，用户数增长7.6倍，市值从200亿美元升至830亿美元的同时，京东这家公司也开始重新定义自己。

京东赴美上市时，把“中国网络零售领先地位”写在招股书里第一条优势里。6 年后，在港交所新披露的招股书中，京东给自己的定位变成：一家领先的技术驱动电商公司，并正转型为领先的以供应链为基础的技术与服务企业。

新定位强调技术驱动与供应链能力。供应链是基础，对技术研发的投资则让京东可以提供传统电商平台服务之外的新服务。两者加在一起，让京东的经营思路从自我循环的中心化平台，向各个环节均具备向外开放提供服务的模式转变。这些变化贯穿京东过去的6年。

京东一直走重资产模式，坚定的投入供应链建设。作为自营零售型电商，京东核心流程是先采购、仓储，再销售运输，做的是卖货赚差价的生意。为了提高效率、提升服务，京东在2007年获得首轮融资后，就斥巨资从仓储和配送两端开始自建物流系统。

多年投入后，京东称业务已经涵盖了上游制造、采购、物流、分销和对最终用户的零售的整個供应链，可以将采购、仓储、运输、配送能力打包出售。

今年的疫情一定程度上加快了这一转变。招商证券的研报指出，疫情对零售的加速、对电商平台及服务产业链的发展产生了深远的影响。京东公布的数据显示，疫情期间大批生鲜商家加速入仓，总体入仓的商品量比去年同期增长近3倍；一些使用了京东仓配服务的生鲜类店铺，销售额同比去年增长超过9倍。疫情下的增长再次证明了京东耗费十几年时间、斥巨资建立起来的自营配送体系，是它立足于电商产业的最大壁垒。

徐雷在 6 月 15 日参与话题访谈栏目《Q问》时表示，智能供应链和智能物流将像水电煤一样，成为现代智慧城市不可或缺的部分。所以在加快新型基础设施建设过程中，必须积极发展智能物流和智能供应链。

本次回港，京东的募集资金投向也和 6 年前不同，从用于投资物流转向技术创新。这背后也折射出京东的战略方向——从投资零售基础设施带动自身运营效率提升，转向一体化的开放，将自身在智能供应链和智能物流上的能力对外输出。

开放是京东的新故事，也是京东 2017年之后的一系列激烈变革的答案。

京东定位的调整背后，是商业逻辑的变化。在“中心化、开放式货架公司”的模式下，2017 年的618京东达到了顶峰，当年京东618销售额接近2016年度天猫双十一。

对京东这样对供应链高度把控的电商企业来说，隐忧在于，商业根本的底层逻辑已经改变。徐雷曾在接受《中国企业家》采访时表示：“京东忽视了一个问题：虽然市场仍在增长，但中心式开放货架的占比在不断下降。”

2017年1月，京东董事会主席兼CEO刘强东就意识到了危机，他在集团大会上表示：京东要将过去12年所有的成绩清零，坚决地朝着技术转型，“如果我们不对已经建立起来的所有商业模式的每一个环节进行彻底地改造，我们很快就会被别人超越。”

危机在 2018 年全面爆发。2018 年，京东因“淘汰三类人”、创始人丑闻等，卷入舆论风暴泥潭；京东的行业地位也在此时被拼多多挑战——就在2015-2018年京东与阿里巴巴在一、二线城市消费升级的同时，拼多多悄悄承接了被天猫的消费升级挤压出来的中尾部商户。2018 年 7 月，成立仅3年的拼多多赴美上市，最高位时市值一度超越了京东，而京东的股价2018年跌幅超过60%。

2018年第三季度成了京东的转折点，京东此后经历了长达一年多的用户数增长停滞、倒退期。

根据《中国企业家》报道，2017 年中到 2018 年中，京东确立了战略顶层设计：零售即服务，未来要把基础设施开放出来，从一体化走向一体化的开放，将零售基础设施变成一个公共平台，服务于前端、多元、碎片化的零售业态。在这一目标下，京东确定了两项组织变革：一是将原来的六大业务系统升级为群结构，向在线零售基础设施转向；二是正式构建中台。

2018 年，京东接连进行了三次组织架构调整，目的是拆解一体化的大京东体系，让组织趋向模块化、积木化。2018年1月，京东新成立大快消事业群、电子文娱事业群和时尚生活事业群，三位事业群总裁直接向刘强东汇报；2018 年 12 月，京东又进行了史上规模最大的组织架构变革，年初成立的事业群被分拆为前台、中台、后台三部分；新成立了平台运营业务部、拼购业务部，定位社交化电商的拼购业务、整合生鲜事业部的7FRESH和负责二手闲置交易的拍拍事业部都被放在了前台。

在徐雷的规划里，中台建设是京东2019年的“必赢之战”之一。如果没有中台，就无法令一体化走向积木化，而对前端多元化零售业态的连接和赋能也就无从谈起。徐雷亲自监督建设这个“核心的驱动引擎”，2019 年建起了供应链中台、业务中台、技术中台和数据中台。

中台之战是刘强东为京东 2019 年规划的“三大核心战役”之一。另外两个是：低线市场与社区场景，技术服务的突破。

在低线市场与社区场景的突破上，“拼购”是最重要的工具之一。2019年5月，京东与腾讯重新签署三年协议，得到了微信的一级、二级入口，并获得流量支持；2019年9月，主打拼购的“京喜”上线，从商城主体业务中独立，10月底，京喜正式接入微信购物的一级入口；除此之外，京东还推出了社群电商“京东超新星计划”；京东家电还在三线城市推进“一城一店”。这些调整是行之有效，2019 年Q2年度活跃用户数终于回归到一年前的数字，至 2019 年 Q4环比增加2760万人，达到了 3.62 亿人，环比增速明显。到2019年第四季度时，新增用户中超过七成来自3-6线城市。

2019年1月，京东商城升级为零售子集团，与先前已完成拆分独立的京东物流、京东数字科技，形成三足并立的子集团结构。京东数科、京东物流都已具备向 B 端输出的能力。

自 2017 年开始，京东物流就向外部商家开放“仓配”服务，即商家将货品提前放置到京东的城市前置仓，这些商品就可以与“京东自营”商品一样享受“211”配送政策。后来，这项能力开放程度更大，即便不在京东开店，也可以购买京东的仓储和物流服务。截至2019年底，京东仓储面积超过菜鸟、百世、通达系快递企业，京东自建的配送人员数量达到13.2万人，仓库与仓库间的干线运输大多由自建运力承担。

2019年，京东终于走出泥潭，业务扭亏，营收5769亿元，实现经营净利润118.9亿元。

随着京东从一体化走向一体化的开放，这些多年积淀的技术能力正在实现产品化、平台化、生态化，这背后要实现京东自身技术能力的解耦以及重新组合，以形成有竞争力的技术服务。

时隔 6 年，京东的管理层也刷新了。6 年前，京东的管理层以刘强东为核心。明州事件之后，这位和京东高度捆绑的创始人呈现出更明显的放权态势：将徐雷推到台前，个人工作重心转移至战略、团队、文化和新业务上。6 年后的招股书上，除了刘强东仍然担任董事会主席兼CEO之外，多了好几位高管：比如京东零售CEO徐雷、京东物流CEO王振辉、京东数科CEO陈生强和京东健康CEO辛利军。

不过，有一件事没有被重新定义——尽管经历多轮融资稀释，刘强东仍持有京东4.485亿股普通股，占股15.1%，但拥有78.4%的表决权。他仍然是京东无可置疑的话事者。