员工的心理安全感，究竟来自哪里？

对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。因为心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，可以说出自己的想法而不必担心遭到报复，因此心理安全感能让更多元的观点得到倾听和思考，从而带来更好的决策。那么我们该如何建立心理安全感？

没人喜欢向老板传达坏消息。但我一直在做的一个项目没有达到预期效果。而之前我一直大力推荐我们团队负责这个项目，自己也为此投入了大量时间——还说服其他人也这样做。

我见到上司，给出了显示我们尚未回本、项目表现不如预期的数据，觉得很紧张。如果上司感到沮丧乃至生气，我都能理解。我以为她至少会问“哪里出了问题”或者“我们原本可以怎样避免这种状况”（这两个问题我都准备好了答案）。

然而她却提了一个简单的问题：你学到了什么？

现在我明白了，她当时是在建立心理安全感。她明白，学习是关键——我（和她的团队）的未来表现取决于此。对于团队和领导团队的人而言，心理安全感是一个至关重要的概念。这也是我们在《哈佛商业评论》经常谈及的话题。不过，并不是每一个人都知道或完全理解这个概念，因此我联系了《无畏的组织》（The Fearless Organization）一书作者、提出了“团队心理安全感”这个术语的哈佛商学院教授艾米·埃德蒙森，重温这个重要的概念。我向她请教了这个词的起源和演变，当然还有人们如何在自己的团队里建立心理安全感。

心理安全感是什么？

首先从定义开始。团队心理安全感是团队成员共有的信念，基于这种信念，团队感到可以承担风险、表达自己的想法和担忧、说出问题、承认错误——全都不必担心负面后果。如埃德蒙森所说，“感到可以更坦率点。”

埃德蒙森在为博士学位做研究时首次提出这个概念。她研究过医院里犯错误和团队合作之间的关系，希望发现合作得更好的团队犯的错误更少。但她发现，合作更好的团队出现的错误似乎更多。深入研究数据，她开始怀疑更好的团队会更愿意报告错误——因为他们感到这样做是安全的——并开展后续研究探索这一假设。

团队心理安全感中的“团队”很重要。她说，“这是一个团队层面的现象——塑造了团体的学习行为，并且反过来影响团队表现，从而影响组织绩效。”埃德蒙森解释说，虽然安全感和发声的意愿是在个人层面上感受和体验到的东西，但并不是个人特质，“而是群体的一种属性。”事实上在大多数研究里，与其他团队的人相比，紧密合作的人心理安全感水平相近。

心理安全感为何重要？

首先，心理安全感会让团队成员更有参与感和动力，因为他们感到自己的贡献很重要，而且可以说出自己的想法，不必担心遭到报复。

其次，心理安全感能带来更好的决策，因为人们感到能更舒适地表达自己的意见和忧虑，这样通常能让更多元的观点得到倾听和思考。

其三，心理安全感可以培养一种持续学习和改进的文化，因为团队成员觉得可以舒适地分享自己的错误并从中学习（本文开头的故事里，我的老板就是这样做的）。

这些益处——对团队绩效、创新、创造力、复原力和学习的影响——已经在多年来的研究里得到证实，最值得注意的是埃德蒙顿的原创性研究和在谷歌进行的一项研究。这项研究名叫“亚里士多德项目”，目的是了解影响谷歌各层级团队效率的因素。该项目使用了30多个统计模型和数百个变量，得出的结论是，团队成员的影响不如团队合作的方式。而最重要的因素就是心理安全感。

进一步的研究表明，没有心理安全感的坏处令人难以置信，包括对员工身心健康的负面影响，如压力、职业倦怠和离职，此外对组织整体绩效也有影响。

这个概念是如何演变的？

我问埃德蒙森，从她第一次写出关于这个概念的文章至今20年，这个概念发生了怎样的变化。

学术界已经发现了一些重要的细微差异。举例来说，她指出，心理安全感在员工需要运用自由裁量权的工作环境里似乎更为重要。她解释说，“在结果或工作没有预先规定的环境下，你可以做一些有创意的、新颖的或者真正合作的事情，这时候心理安全感和表现之间的关系更强。”她还写道，混合型工作制度要求管理者扩展自己对心理安全感的想法。

她和其他人也一直在研究心理安全感和团队多样性的相互影响。埃德蒙森与欧洲工商管理学院组织行为学教授亨利克·布雷思曼的新研究表明，在心理安全感水平高的团队里，专业知识多样性与绩效呈现正相关。虽然他们的研究是在单一领域（药物开发）进行的单一研究，但是一个重要的证明指出了“心理安全感可能是实现团队多样性承诺的关键”。

如何确定团队是否有心理安全感？

许多领导者心中可能都有这个疑问。埃德蒙森制定了一套只有七个条目的简单调查问卷，用于评估心理安全感。

员工对以下问题的回答可以帮助你了解他们的心理安全感水平：

1. 如果你在这个团队犯了错误，团队不会指责你。

2. 这个团队的成员可以提出问题和难题。

3. 这个团队的人有时可以接受别人的不同。

4. 在这个团队里冒险是安全的。

5. 向团队的其他成员寻求帮助并不难。

6. 这个团队里没有人故意破坏我的努力。

7. 与这个团队的成员一起工作，我独特的技能和才华会得到重视和发挥。

不过，埃德蒙森提醒道，分数并不是决定性的；重要的是差异。“每个人填写问卷的方式都是与自己的期望相关的，”她说，“比方说，如果我说‘是的，我可以寻求帮助’，我就是在做我认为‘应该’做的事情。”她建议管理者利用问卷调查的数据反思自己团队的体验，并思考可以如何改善体验。这就引出了另一个关键问题：你能做些什么来提升心理安全感？

如何建立心理安全感？

埃德蒙森指出，“比起科学，这更像是魔法”，而且管理者要记住这是“我们共创的氛围，有时是以神秘的方式”。

在沉默、无法畅所欲言的团队里工作过的人都知道这种氛围有多么难以改变。

创造一个有心理安全感的环境，需要很多良好的管理实践——比如建立明确的规则和期望，营造可预测感和公平感；鼓励开放的沟通，积极听取员工意见；确保团队成员感到被支持；在员工发声时表现出欣赏和谦逊。

埃德蒙森也提出了一些其他策略：

清楚地说明员工的声音为何重要。大多数人会觉得忍耐和保持沉默是安全的——他们默认把想法和意见留给自己。埃德蒙森说，“你必须为他们搭建畅所欲言的舞台，让他们克服这种本能。”清晰具体地说明你为何需要听取他们的意见，他们的观点和意见为什么重要，以及工作成果将受到怎样的影响。

承认自己的错误。如果你作为领导者，能承认并展示自己如何从错误中学习，就为其他人铺好了路。重要的是要以身作则，示范你希望在团队中看到的行为，并让脆弱性正常化。这包括尊重他人、对反馈持开放态度，以及愿意承担风险。

积极邀请他人发表意见。不要假设员工会告诉你他们在想什么，也不要假设他们明白你希望得到他们的意见。埃德蒙森说，“明确要求他们发表意见。”她建议提一些开放性的问题，比如：你看到了什么？你对此有什么想法？你对这个概念怎么看？

有效回应。你可以告诉员工你想听到他们的意见，告诉他们可以犯错，但他们如果觉得自己被指责或拒绝了，就不会做这些事了。埃德蒙森建议问问自己：如果员工说出古怪的想法或尖锐的反馈，你如何回应？要表现出“欣赏和前瞻性的思维”。还有，用好奇取代指责。作者兼教练劳拉·德利佐纳写道，“如果团队成员察觉到你试图为某事指责他们，你对他们来说会变成剑齿虎……除了指责，你还可以选择好奇。如果你觉得已经知道对方在想什么，就说明你没有准备好进行对话。要采取学习的心态，知道自己并未掌握所有事实。”

常见的误解有哪些？

我还问埃德蒙森，关于心理安全感有没有什么迷思或误解。她说了两个。

“只要做个好人就行。”埃德蒙森说，创造一个有心理安全感的环境并不是只要“当个好人”。事实上很多彬彬有礼的工作场所并没有心理安全感，因为没有坦诚，人们感到要被迫礼貌，所以沉默。“不幸的是，在工作中，好人往往是不坦率的同义词。”

“在有心理安全感的环境中，你一定感到很舒适。”埃德蒙森说，“很多人以为在这样的环境里会一直感到舒适，而且不能说任何让别人感觉不舒服的话，否则你就侵犯了心理安全。”并不是这样的。学习和陷入困境，以及指出错误，通常是不舒服的。暴露脆弱性会让人感到有风险。关键在于，在安全的、没有负面人际关系后果的环境里承担风险。

“一切难以实现的事情，在过程中都会让人感到不舒服。”她分享了一个奥运体操运动员的比喻。运动员在训练中会逼迫自己，把身体逼到极限，会承担风险但控制在不受伤的程度。埃德蒙森提醒我们，“坦诚很难，但不坦诚更糟糕。”

我满怀挫败感地来到老板面前，她简单的回应对我产生了巨大的影响。那个问题——你学到了什么？——改变了我看待自己失误的方式——有了更多的同情和理解——也改变了我对待他人犯错的方式。我的经验说明，把心理安全感作为首要重点，领导者就可以为团队现在和未来的成功做好准备。

关键词：领导力

埃米·加洛（Amy Gallo）| 文

埃米·加洛是《哈佛商业评论》特约编辑，著有《和睦相处：如何与人共事（包括难对付的人）》（Getting Along: How to Work with Anyone (Even Difficult People)）和《<哈佛商业评论>冲突应对指南》（HBR Guide to Dealing with Conflict）。

朔间 | 译 周强 | 编校