快消2B垂直供应链电商这么久为什么还没盈利？
中国的快消品B2B（以下简称2B）自2014年下半年至2015年初开始行业模式探索，到2016达到“井喷式”的发展，体现出互联网商业模式惊人的速度。在这场地盘争夺战中，2000+家2B公司在瓜分市场，城市布点8000+个（含直营、加盟和联营），像北上广深一线城市有几百个甚至上千个大大小小的2B项目同时在运营，N家做生鲜的、N家做酒水的、N家做城配、有自营模式的有撮合模式的数不胜数。受尽资本寒冬和行业变革的2B供应链能坚持到2019年的寥寥无几。。。
之所以如此火爆，是站在了商品经营模式变革的风口，2014-2015年创业者仅凭一个《项目说明书》的PPT就可以拿到种子轮、天使轮的投资，与此同时几乎全国所有的快消品经销商都看到互联网的强劲都蠢蠢欲动，渗透到自己的传统领域只是时间的问题甚至有些经销商已经感到了阵阵寒意，受互联网冲击、经济下行、经营成本逐年攀升、产品同质化、企业间无序竞争等大环境因素的剧烈影响快消品经销商几乎都有转型的紧迫感，其中已有一部分经销商已经或正在转型，有转型为自建工厂的生产商，有转型为授权代工的品牌运营商，有自建互联网做起了电商的，还有已经加盟2B电商大军的。。。
互联网的崛起电商的冲击，商品流和资金流一定会根据消费者消费习惯的改变而改变流向。时至今日，早餐摊点上可以扫描支付，小商店里也可以扫码支付就连小区门口卖水果的流动摊贩也可以扫二维码支付，这个场景2014年前你见过吗？我们已经记不清从哪一天小商小贩开始接受扫码支付的，但我们一定要看清商品经营模式已经开启了新时代！传统的商业模式转型变革迫在眉睫。就是在这种背景下，受互联网冲击最严重的百货和快消品经销商带着对互联网的膜拜和憧憬走向互联网。
还没有“金刚钻”，你真敢接2B这瓷器活？
前面已经提到，全国有8000+个城市运营主体其中90%以上是快消品经销商加盟合作的，快消经销商加盟2B后运营情况如何？现在盈利情况如何？
因工作需要，编者有幸实地走访了全国各地的80多家正在奋斗2B项目的加盟商，走访中对B端电商的发展及运营中存在的问题深有感触。乐观的觉得正在大步走在通往盈利的康庄大道上，虽暂未盈利但信心满满；悲观的感觉盈利远在天涯，开始怀疑“人生”。编者则认为采、供、销的市场需求一直真实的存在，还在逐年攀升，B端电商只是把线下采、供、销迁徙至线上，充分发挥互联网带来的经济、便捷、降低成本、抓牢客户痛点，既然需求存在这说明2B基本模式并不是伪需求。不论乐观还是悲观，这只是仅凭自己的主观判断。回到现实，加盟合作2B的朋友全国有几个真正盈利的呢？答案是：很少很少。。。绝大多数甚至亏的一塌糊涂。
是不是缺了“金刚钻”？
编者走访后做了一个总结，加盟合作2B项目的给出一大堆的理由，如：总部支持不够、终端客户不配合、供应商不配合、利润太低、需要慢慢去培养市场等等，编者认为这些理由不是导致2B加盟合作商没有盈利的因素，反而更是掩饰运营不力的借口。 我们可以试想一下，总部派出人力拿出财力支持你，那总部直营未尝不可，还有必要你合作吗？终端客户和供应商不配合是有顾虑的要根据原因对症下药。努力不一定有结果不努力一定没有好结果！利润低？2B就是因降低渠道成本而生的，2B的核心利润本来就不是产品加价！需要慢慢培养市场？等你慢慢培养起来这个市场已经和你没关系了！
换个角度看问题，如果满足你这些理由，你就真的一定能把市场做起来做到盈利吗？未必！我觉得不盈利的主要原因是你没有内心没有转型。经销商转型做2B不是用嘴巴说说那么简单，即便你在传统行业可以叱咤风云、可以称霸一方、一二线品牌垄断在手这都不能说明你未来不需要互联网，也不能说明你能抵御互联网的冲击、更不能说明你操作2B不需要“金刚钻”！
讲到这里不得不提一下很有小众代表性的一部分转型电商的快消品经销商，通过自己开发微信商城、小程序或手机App线上销售，还没弄明白怎么回事就撸袖子上阵了。殊不知，初心是因为电商而做电商还是刻意模仿时代潮流？但这一部分人要么亏的很惨，要么受打击很大也许两者皆有，甚至还没有正式开张就开始迈向关张的大门，到最后都没弄明白败在哪里。用互联网销售就是电商吗？电商全称叫电子商务，电子商务不是一个销售工具而是一种商业模式，承载商业模式的互联网平台才是工具。只有工具没有模式、没有思想、没有灵魂能走的下去吗？举个简单的例子来讲：给你一部货车，你没有货源你能盈利吗？给你货源你不懂得经营你能盈利吗？2B平台就是这部货车！
“金刚钻”在哪里？
既然说经销商转型做2B不是用嘴巴说说那么简单，那该怎么做？也许你的传统生意迫切需要加盟2B抵御外来冲击，或者无论你已经加盟了哪一家2B平台且深陷亏损的泥潭，又或者你自己外包开发的微信商城或者手机APP持续投入盈利遥遥无期。。。只有扭亏为盈才是生存下去的唯一选项。编者经过亲身体验总结出了九个需要突破的门槛，只有迈过九道门槛后才能拿到属于你的金刚钻，有了金刚钻你还怕干不了揽瓷器活吗？
第一道门槛：全品类扩张
商品齐全 一站购齐
随着工业化进程推进，消费市场异常火爆，品类丰富的商品涌入消费品市场，尤其是花花绿绿的快消品把零售终端的货架摆放的琳琅满目拥挤不堪。新品的上市狂轰滥炸，老品换个马甲也凑个热闹，快消品的销售市场竞争由服务竞争转战到价格竞争，经过几轮的价格战后渠道利润被重新定义，促销费用持续走高，经销商不得不拿出自己微薄利润中的一部分补贴促销，一轮又一轮促销下来，销量是提升了但是利润也被吃掉了不少，到头来把市场“培养”成不促不销的恶习，行业整体利润率越来越低，不由得经销商们感叹销售额增长利润不增反降。利润不增长预示着亏损风险，用工成本、社保基金、CPI等支出年年看涨,销量越大财务成本相对越高。
快消品经销商迫于竞争压力开始尝试转换思路，从开始代理一个工厂的产品到代理多个工厂的产品，从单一品类到多品类发展这是一个良性跨越。代理副食品的经销商开始代理酒水，代理休闲食品的同时代理洗化产品等等。这个跨越是成功的，在相同的渠道销售更多品类的产品不仅会增加客户的关注和粘性更重要的是摊平配送成本并增加你的利润，而不会增加你额外的经营性成本。
这个跨越思路用在今天的B端电商身上也很有必要。2B平台品类越丰富就越有关注量和登录量就越有购买机会。2B平台就是要做成互联网大型综合批发市场，满足各层级各渠道终端客户需求让客户有的比较有的选择，让客户一站购齐、一站够足解决终端采购痛点！
2B供应链区分专业供应链和综合供应链，但无论哪种形式都必须具备经营服务的专业性，专业供应链强化专业内产品的规格全而精，综合性2B供应链强调的是品类广而全。如酒类专业2B供应链会根据地域消费差异按白酒的香型、酒精度、价位、品牌、规格做细分且满足酒类终端的采购需求，同时也会销售与本专业产品相关的周边产品。综合性2B供应链则需强化多品类、多规格、多品牌。如综合性2B供应链品类分布：休食、奶品、糖果、饮料、酒水、粮油、副食、肉制品、生鲜、调味品、洗化日化、生活用纸、文具、家居用品、百货等等涵盖生活的方方面面的消费品。
虽然传统经销商产品品类扩充已经开始，但远远不够。我们试想一下，如果你去逛超市采购商品你会选择产品大而全的大卖场呢还是普通的便利店呢？答案一定是前者吧？
2B领域的品类广、规格全、品牌多是提高平台竞争力的一个核心重点。传统经销商转型2B都是以自己代理的产品为主或全部为自己代理的产品，代理再多品牌的经销商都不能满足客户一站式采购需求。
丰富的SKU是2B平台提高平台访问率、下单率的一个最基本的也是绕不开的基本条件。
第二道门槛：组织保障
各司其职 紧密衔接
仅有一个品类丰富的2B平台显然是不够的，还需要一个专职的团队来精心经营。
现在的经销商虽然由个体工商户跃升到商贸公司的高度，但公司化进程并没有因为进入公司行列而提高，还是以个体户的思维和体制存在。公司体量变大了，但并没有在团队建设方面提高到相应的高度，部门设立、人员配置几乎还是原地踏步，还在继承个体户时代只配备内勤、财务、销售等几个基础部门，完全听从老板或老板娘的随口号令。整个公司除了考勤制度和扣罚制度外没其他的公司规章制度，部门规章制度和标准的工作流程更无从谈起。人员没有定位，岗位也没职责，一人多职，权责不分何谈效率。
在现代企业管理里，有完善的一套企业管理体系，这套体系就是由前几年的岗位目标责任制演变过来的。电商企业在沿用这套企业管理体系的基础上重新做了升级和定位。目标数字化，责任追究制，定职、定责、定岗、定薪，KBI和KPI双考的薪资制，在注重业绩提升的同时兼顾员工的心理和行为的成长。这样既能发挥制度管人的公平法则又能预防部门间岗位间扯皮推诿现象，从而有效提高公司运营效率。
2B电子商务企业是一个精细分工、标准化、专业化操作的行业，部门设立和传统的商贸公司完全不一样。各个部门数字化衔接，每个部门掌管公司的一块独立业务模块，每个业务模块又是整个工作流程中不可缺少的组成部分。
2B发展中必设的部门（或岗位）：
地推拓展部负责客户端地面的推广、终端维护及销售策略落地执行的业务部门；
客服部是客户与公司沟通的通道解决客诉答疑的业务部门；
采销部是货源保障、商品定价和策划宏观营销策略的制定与执行的业务部门；
运营部是微观的营销策略的制定与监督落实的业务部门；
仓储物流部是负责货物进出、分拣、配送服务的业务部门；
还有人事、行政和财务等基础部门协调工作在此不直接参与业务的部门不再赘述。
专属团队的组建，标准的部门设置是提高2B电商的专业运营和服务水平保障，这道门槛也是传统经销商因受传统思维和传统模式的影响在运营2B项目时难以跨过的门槛，如果这道门槛跨不过去，后面的路越走越难最后把自己逼进死角，甚至夭折在前进的路上。
第三道门槛：闪电推进
快速布局 争抢时间
互联网技术的发展速度日新月异，基于互联网发展起来的电子商务都继承了互联网技术发展的基因，可以毫不夸张的用突飞猛进来形容。虽然很多人都看到互联网的发展速度快，从认识这个平台到渗透进遍布大街小巷的客户就是短短几天、几周时间，其实他们并没有观察到互联网为什么快，下面我们对比着分析传统模式和互联网模式的发展速度不同。
先说传统模式，快消品经销商在开发、推广时为了节省人力成本压缩业务员编制，宁愿市场慢慢开发也要以成本为导向，美其名曰：慢工出细活，市场慢慢推慢慢培养。
却不知，因为这个慢对市场的扩张是伤害的，能用一天完成的市场开发推广为什么要用两天时间？推广周期越长你的资金流转、商品流转和盈利周期就会随之延长，如果这个时间有竞争者杀入，打你个措手不及，失败的必定是你。推广期时间长同样还会扼杀推广人员的积极性，打击投资者的信心。
再来看互联网模式，互联电商网模式的速度快是因为看中的是时间比而不是传统经销商倡导的投入产出比。这也是传统经销商和电商的本质差别，同样实现某个区域的推广传统经销商会用3个月到6个月时间完成但是电商却用1个月甚至不到1个月。
为什么会这么快？我们做个简单的算术题：相同的一个区域传统模式用5个业务员利用3个月时间开发完成，共计耗费15个/人/月；电商呢，就用15个人利用1个月时间完成开发同样也是15个/人/月。在成本方面是一样的，在结果效益方面可能就不太一样了。
如果一个月开发完成这个区域，从次月开始这个区域全部进入正式运营和维护阶段；传统模式的1到6个月保持在开发阶段，传统模式的业务员持续在开发客户没有更多精力顾及先开发的客户，这样导致这部分客户长时间接受不到日常的维护和服务造成流失或变成僵尸客户的可能性非常大，这样不仅造成了开发成本的浪费还给客户非常不好的体验。
肯定有人要算这笔账，传统模式用的是5个人，电商用的是15个人，人力资本投入比传统模式多两倍。其实不然，传统商用5个人开发基本还用这5个人维护；电商用15个人开发后因电商平台独有的客户自主下单自主选商品的特性，仅用3个人维护就能满足编制，剩余的人员分配到其他部门去，因为电商团队组建开始就该有这个规划，前期几乎出动全部人员到一线去开发市场，这样既能加快市场开发布局，第二能让非业务部门人员体验地推业务部门的流程，能更好的协同服务终端客户。
电商之所以发展速度快并不是电商有过人之处，而是比传统经销商更注重效率、服务和时间意识！这也是传统商转型B2B后必须要抛弃的传统思维。
第四道门槛：采销为王
以采定销 以销定采
我在全国市场的走访中，与十几个2B平台加盟商的沟通时，他们询问我最多的问题就是商品布局。需要采购什么商品？什么产品能让我的平台发展壮大起来？怎么能够提高平台的竞争力？什么商品能利润最大化？采购多了挤压库存怎么办？
那么，我现在就告诉你，首先要有一个采销部门，何为采销？从字面上也能看出来就是“采购+销售”，既能采购的来也能销售的出去的部门。采销部门的采销经理根据2B项目的规模大小，细分到品类采销经理，这个品类采销经理要熟悉该品类的产品属性、用途、价格走向、目标客户群体、并具有采购谈判和制定营销策略的经验。如果你把采购、营销、定价这三个权限归集到采销经理身上，执行以销定采，以采定销，采销经理自主采购商品和引进新品，根据产品的销售状况制定合理的销售策略并执行落地，要求在品类丰富度逐步提高的前提下合理安排库存，以该品类SKU数、销售额、利润和库存占比（资金占比）等多维度绩效考核，你说，能不能有效的达到品类丰富、销售额提高、利润回报率增长、库存积压率（资金占用）低的目标？
为什么要这样做？
因为以往的采购经理以采购为主责虽然与销售挂钩，但采购经理对产品的销售执行无权限过问，采购经理凭以往经验采购的畅销商品却出现库存积压的情况经常发生，销售权、销售政策、定价权限在销售部门手中，销售部门的销售策略与运营思路不可能完全一致于采购经理的采购意愿。销售部门期望采购的商品采购部门未必能达到销售部门的意愿，即便是销售部门下发给采购部门的采购计划，采购部门按计划采购也因价格、日期、规格、产地、采购时效等因素制约导致信息不畅通，采、销不对称，最终的挤压库存和临期商品成为采购部门和销售部门扯皮的焦点。
按照采销一体化，就是赋予采销部门最高的经营权，采销部门的运营效率和经营质量关系者整个项目的盈亏和发展，称作采销为王一点不为过！
第五道门槛：众包配送
物流配送能省则省
无论传统经销商还是转型后的2B电商，配送服务都是完成销售和服务的末端环节，但居高不下的配送费用却是2B电商最为难跨过的门槛。现代城市物流配送行业内将末端配送(城市配送简称城配)的费用定义在3%作为基准。
传统经销商用自有车辆和人员配送，费用占比大约在营业额的6%-7%甚至更高，仅有少数的大型经销商的配送费用低于6%。
2B电商的宗旨是降低渠道费用、提高商品流转速度。如果B端电商受传统模式的影响，采用传统经销商的配送方式，配送费用占比将成为整个供应链链条中的成本支出大户。
解决这个问题办法是：
采用外包形式，配送服务完整外包制，在控制成本方面是强有力的首选项。互联网商业发展到今天催生了不少众包城配物流公司，今天不探讨众包物流的模式，只详细介绍一下众包物流和传统物流的优劣。
如果B端电商因2B项目自建物流配送体系，需要固定资产的投入，如车辆、场地等，还需要投入人员如司机、维修工等，以及其他费用：车辆保险、正常保养维护费等，还有车辆磨损、燃油、违章等等一系列的管理成本和运营成本。这些成本必须以稳定且足够高的营业利润支撑。这也是为什么B端电商难以盈利的一个重要因素！虽然你有营业额，但利润随着市场竞争越来越激烈变得越来越低，如果又被物流成本吃掉一块，最后的净利润所剩无几甚至进入负利时代。
采用众包物流模式，不需要自己购置车辆、不需要场地、车辆养护、人员、管理费、车辆磨损、燃油费、违章等成本，几乎就是拿来就用，并可以根据每日订单量选用众包车辆的用车数量、车型、甚至可以选择司机等，配送费用可以按商品数量、吨位、里程等选择付费方式。
众包模式可以采用三种方式：第一种是与城配物流公司合作，签署相关合作协议，这种合作大家都比较清楚在此就不再赘述；第二种是整合社会资源挂靠到自己的公司，因为现在社会上有许多有车无资源的司机，完全可以通过招聘带车司机签署《配送服务协议》列明服务标准，并将配送服务整体打包给配送司机，配送司机配送完毕后即可收工。在招聘带车司机时，根据订单量招聘司机数量和适用的车辆，也可以根据订单量的变化临时增减配送司机。这种方式可以简单的理解为每个带车司机是一个独立的个体小物流公司也可以看作是长期的兼职配送司机。B端电商仅需根据配送量付配送费，其他的费用如：燃油、车辆磨损、违章等全部由配送司机承担。
当然，并不是在每个城市都有成熟的第三方城配物流公司和具备整合社会闲散物流资源的条件。那么B端电商完全可以自建第三方城配物流公司，填补区内第三方城配物流的空白。这里讲的自建第三方城配物流与传统经销商的自有物流（送货车辆）、2B电商自建物流不是一个概念，经销商的自有物流和2B电商的自建物流是因为满足自己的配送需求而存在。自建第三方物流从名称上就能看出来，是以第三方的名义出现，独立于2B项目运作，不仅要满足自己2B公司的配送需求还要承揽社会配送业务，自建第三方城配物流是因满足自己而建立，向公众开放而存在。
配送的畅通准时，是服务的提升，是客户最具感知的服务。
第六道门槛：仓储换位
以分拣为核心的仓储
做商品就离不开仓储，仓储是商品存储基地也是中转基地，同时是整个供应链条持续供应的保障基地。
打开传统的经销商仓库的大门，里面被商品塞地满满当当。原因要么是因为获得工厂的更大促销，要么是追赶销售进度导致高库存，高库存带来的副作用就是高风险，比如商品临期、水灾、火灾等风险，还有占用资金等。
互联网电商讲求进销存平衡，合理安排库存量做到商品不积压，如：3日库存、7日库存最大15日库存，轻装上阵。电商不会为了拿到区区一点促销而增加库存。第一个原因是，电商看中的是资金贡献率，虽然压库存而拿到大促销，但增加财务成本，降低资金流动性从侧面拉高成本；第二个原因是，电商设置的仓库的核心目的不是用来储存货物而是用来商品分拨和分拣的。
以分拣为核心的电商仓库，弱化仓库的仓储功能，库存量不会太大，这就不难理解3日库存、7日库存，这些对传统经销商来说是不可思议的事情。3日库存、7日库存还有15日库存是根据不同产品的属性而区分，但无论几日库存都具有现采现销的特性征，保证低库存、周转快、资金利用率高、商品日期新、分拣速度快等特点。
第七道门槛：远交近联
远处的要交往 近处的也要联系
2B经过两年多的洗礼，从一开始到现在每个加盟2B平台的经销商都还在焦虑怎么整合采购商品，采购商品一直制约着加盟商的发展，2B平台的发展需要丰富的商品品类，商品品类丰富决定平台的吸引力和竞争力，但是加盟的经销商自己代理的商品品类有限，项目如果继续做下去，那就必须要组织整合更多品类的商品放到平台上。
做2B项目，要具备商品整合能力，积极与周边城市的经销商建立人脉关系并保持合作态势，只有具备足够多的货源人脉保障，才能应对平台未来的发展。
现在加盟商只所以焦虑，因为本地同行业间调货难以启齿，往往更大的阻力则是遭到拒绝。编者分析了一下，遭到拒绝的原因主要以下两点：第一，受电商行业的影响，担心平台低价销售扰乱价格体系；第二，担心抢占自己的市场份额。关于这两点，你需要和经销商洽谈的时候必须把自己的经营理念讲透，B端电商也需要盈利，低价销售不会有希望，愿与经销商共同维护好价格体系，让对方打消扰乱价格体系的担忧；如果经销商担心抢占自己的市场，你可以邀约对方加入自己的团队，同时也要和他传递电商行业的发展信息，让经销商清楚认识到即便我不抢占你的市场不代表别人不抢占你的市场动你的存量，你可以拒绝我但你阻止不了电商行业的发展和渗透，如果经销商不合作那就与外地经销商进行合作，本地经销商更是一份利益也得不到。
为了保证商品的采购供应，无论本地经销商是否与你合作，你都要保持与外地经销商经常联系，建立一个多区域多品牌的经销商朋友圈，为货源充足提供强有力的保障。
第八道门槛：重小轻大
侧重小客户不忘大客户
在经济理论中的二八原则我们都清楚，在快消品领域也可以用二八原则来定义。
在快消品营销场景中二成的大客户，八成的中小客户。传统的经销模式中经销商更看中大客户因为这些大客户占有的销量比重非常高，把大客户客情做透就基本OK，但是在大客户的客情上经销商投入的会更多，因为几乎所有的经销商都在虎视眈眈的盯着他们，他们对你的可选择性更强，经过经销商们的特别“呵护”这些大客户渐渐的变成了难啃的硬骨头，所以经销商回过头来就在抱怨这些大客户难“伺候”。
二八原则同样适应2B行业，2B模式在发展终端客户方面是更侧重有效覆盖面积、商品流、数据流、注册客户数等，因为只要符合前面特性在相同的条件下交易量必然会大幅爬升。不难看出，2B在前期推广的时候就必须把这八成的中小客户放在首位，中小型终端客户覆盖区域遍布大街小巷、深入社区和村庄面对的消费群体大、地域广，购买需求也多样化，虽然平均客单价不高，但购买频率非常高。中小型客户客情相对大客户容易建立和培养，能够快速形成商品流、数据流从而带来丰厚的利润。由此可见2B的商品流和数据流主要来源于众多的中小型客户。在这里必须要声明一点：不是强调放弃大客型户，是先做容易切入的中小客户，再来争取大客户。这也是利用的先易后难的道理。
但是，现在有些转型B端电商的经销商，利用原有的传统思维把大客户作为第一突破点，并信誓旦旦的一定要拿下大客户先做点后做面，到头来碰了一鼻子灰还浪费了最宝贵的推广时间给了竞争的平台一个发展期，到头来把自己的激情和信心全部耗尽，渐渐对B端项目失去信心，最终导致项目夭折。
第九道门槛：三大纪律
基本原则不可逾越
传统经销商转型电商要耐得住“寂寞”，转型不仅是自己转型也让终端在你的引导“教育”下一起转型，必须从你自己的坚持原则和不懈努力做起。根据这两年随访的2B客户身上总结出三条纪律，这是2B电商通向盈利的最后一道门槛。
纪律一：保证100%的线上订单
B端电商要经得起终端打电话订货的诱惑，坚决执行从平台下单，从第一次就要做到杜绝客户打电话下订单，必须保证所有订单均来自线上平台，敢于和终端说也敢于做到不从平台下单决不送货！你如果这时候考虑到终端客情关系不错、客户销量很大、是大客户不敢得罪而接受电话订单，这样你就开始犯致命的错误，这也证明你的电商平台很难做起来。从你配送的第一个电话订单时你就开始走到两难的境地。第一，电话订单你送了货，客户虽然高兴但客户会认为你是一个没有原则的人；第二，如果客户再打电话要货你还送吗？如果送你就别玩平台了，因为客户铁定以后一直用电话下订单，这样你的就刹不住车！如果你不送这你真的得罪了客户，因为你曾送过，这次客户认为你是故意不送！你还有回旋余地吗？这个口子你越堵越大直到溃堤！
纪律二：保证100%履约
网络订单就是合同，客户下单后合同正式生效。不得以任何理由拒绝送货或不按承诺或超出规定的时间送货。如果想做到履约就必须保证自己的公司软件和硬件都要过硬，有稳定的库存或紧急采购的能力，有备用的配送车辆和可替补的分拣人员，这些因素在日常运营中是最容易出现爽约环节。
纪律三：保证100%标准化服务
怎么才能坚持不懈的保证客户线上订单、保证履约、保证服务质量，需要一套标准化流程来规范和约束。建立健全每个工作岗位流程的标准化，采销标准化流程、地推业务标准化流程、仓储标准化流程、分拣标准化流程、配送标准化流程、客诉处理标准化流程等等采销部门保证采购的商品有库存不滞销；地推业务部门统一话术统一开发流程标准统一着装形象；仓储部门合理预警、保质期管理库存防范水火及四害；分拣部门根据订单量多少合理安排分拣时间；配送部门装车时二次核验商品数量、规格、等级等不让有差错的商品出库；客服部门实行首问制等等甚至要保证公司每个岗位上的员工的言行都要做到标准化！
京公网安备 11010802035086号