北京大学副教授董小英：互联网企业通过快速迭代向传统企业施压

北京大学副教授　董小英

一、转型和变革的界定

转型和变革是两个不同的概念。转型通常是指在宏观环境中、技术环境和市场环境中出现了新的要素，行业发展态势和商业模式发生改变，企业要针对外部环境的变化对其发展战略进行重新调整和定位，以上界定为转型。在外部环境发生变化的同时，企业内部也需作出调整和改变，包括原有的思维模式、组织体系、业务模式及业务流程，因此，转型主要是针对外部环境变化进行战略调整和修正；外部变化驱动企业内部资源配置和人、财、物战略布局调整称之为变革。

二、互联网+转型的挑战

在互联网时代，年轻企业以极快的速度在颠覆一些传统企业的做法。他们通过其快速的学习能力、迭代能力、勇于试错的能力及承担风险的能力，不断在新兴领域快速形成大型的互联网企业。由年轻人主导的企业所带来的改变主要发生在边缘、脆弱行业和松管制行业。这类行业国有企业相对较少，产业集中度较低，缺乏极具竞争力的领先企业，即使有领先企业，这些企业也不会将技术作为驱动企业发展的关键要素，如京东、阿里巴巴及滴滴均是如此。在这些行业，准入门槛相对较低、获客机会相对较大，新兴的互联网企业通过快速迭代、客户体验优先、相关行业交叉渗透和逐步扩散等模式寻求快速崛起路径，给传统企业带来了很大的转型和变革压力。

三、竞争空间的改变

在信息技术领域，人们通常将其翻译为信息物理系统，但我们将其称之为网络-实体空间系统。在实体空间（P），中国对资源竞争已经非常激烈，很多传统行业，如房地产行业、零售行业等在实体空间的竞争已趋向饱和状态。在网络空间（C），凭借互联网技术进行数字化和智能化开发才刚刚开始，预判到这个空间价值的企业将获得未来的竞争优势。中国和美国的互联网企业从整个社会格局及全球视野来看都在此进行战略布局，发展在网络空间整合资源的能力。在网络空间的能力构建并不是放弃实体空间的资源，而是以更宽阔的视野、更长远的战略思考和更强的知识和技术能力实现对实体空间资源的整合和配置，减少由于供给侧与需求侧信息不对称、信息延迟和信息缺失所带来的错配(如滴滴便是一个典型的例子)，在社会层面整体优化资源的利用效率。因此，系统能力（S）是在实体框架和网络空间建立联系，增强互动的能力，通过整合信息流来合理设计利用业务流、资金流和物流，商业的本质并没有改变，但是，掌控商业的路径发生了变化，传统企业擅长在实体空间整合资源，而互联网企业从网络空间整合资源，未来的趋势仍然是网络与实体空间的融合，但关键是看谁的速度快，能力强。

四、主导逻辑的改变

在这个转型与融合的过程中，主导逻辑决定了人们的战略布局与资源配置。所谓主导逻辑，是指人们做生意的一种思维模式、认知方式。传统工业中企业管理者是以自我为中心的，眼光聚焦在自身能力、资源上、主要考虑我能够生产什么产品、产品体系做好后，将产品推向消费者。也就是说，先产品，后市场推广。对传统制造业而言，主导逻辑是以生产者和产品为核心的，由于工具和手段的缺乏，这些企业要想了解客户需求、获得客户反馈，成本和代价是很大的。因为很多消费者对企业产品的使用无法留下痕迹，企业也无法得到反馈。在市场稳定、产品短缺的情况下，产品主导逻辑是非常有效的思维模式和业务流程，持续的产品改善和流程优化带来了竞争优势。但是，当市场剧烈波动或竞品大量涌现时，供给侧的生产方难以准确预测需求方的变化，在应对外部市场动荡时只能盲人摸象，自乱阵脚。

但在今天，大多数互联网企业通过搭建平台聚焦了海量客户资源，互联网企业以高效手段及低成本获取和分析消费者信息，为解决供给侧与需求侧的错配问题带来了可能。服务主导逻辑大行其道。服务主导逻辑最核心的理念是以消费者需求为中心，抓住了需求就抓住了供给，产品不再是主角，而是为满足消费者需求、提供服务的一部分。通过互联网平台模式，供给侧与需求侧双方成为彼此之间快速修正、快速调整和快速匹配的双轮，厂商与消费者的距离从来没有这么近过，交流这么快过，因此，虽然商业的本质并没有改变，但是商业运作的效率大大提高了。在互联网+和服务主导逻辑时代，传统企业在转型过程中需要明确下面几个变化：

（一）消费者与企业共同创造价值。以前的企业是闭门造车，如今越来越多的企业采用开放式创新，不论是众筹，还是消费者需求调研方式，越来越多的消费者介入到产品研发的过程之中。

（二）产品是服务的一部分。服务是针对消费者需求的一种全面的解决方案，越是能完整地满足消费者需求的企业，其在产业龙头中的地位越重要，这是一种互联网环境下产品主导逻辑向服务主导逻辑转变的一大标志。因此，在这个市场环境中，谁能抓住消费者的需求，谁能全面满足消费者的需求，谁便是整个行业的龙头。

（三）整合资源者是关键中枢。就一些互联网企业而言，如滴滴，大部分出租车并非其拥有，而只是调配、利用及客户反馈、使用出租车的资源，在网络空间具有整合资源的能力，这类企业在如今也是最具竞争力的企业。

（四）操纵型资源是创造价值的战略资源。如果我们在网络空间可以整合数据资源，通过大数据分析、机器学习、深度学习掌握的算法，对这些资源进行深度开发，了解消费者的行为偏好，根据其需求进行相应的市场营销活动。因此，掌握操纵型资源的企业成为互联网+环境下的领导企业。操纵型资源一方面可以整合实体资源，另一方面也是一种分享经济模式。未来这种模式会逐渐从租房行业、出租车行业向其他领域扩散。但发展分享经济的关键能力是在网络空间具有整合能力，整合的数据具有开发这些数据的操纵型资源，其中不仅仅包括实体资源，还包括有一些较弱的操纵型资源。

五、传统企业的转型

总而言之、对绝大多数传统制造型企业而言，互联网+并未改变商业的本质特征，但它延展了传统行业中原有制造业和服务行业中客户交互比较弱的环节，互联网企业将之变为一种强项。互联网企业将客户信息挖掘转化成企业研发、产品和服务创意的来源，它们成为了企业可持续发展的战略性资产，这种与客户的深度交互和连接使得企业和客户不分彼此，成为协同创新和共生的沃土和有机体，这样的企业是不会被市场和消费者抛弃的。

如果传统企业有较好的信息化基础，可以在消费者的交互端强化以前缺失的能力，将与消费者交互的数据变为战略资产，通过消费者的数据分析指导和调整生产计划和运营体系，使其更加满足运用市场和消费者的需求，变为真正的柔性化和高适应性企业。

但对于已有的内在信息划能力构建速度和完整性相对薄弱的企业而言，仍需要坚守定力。一方面，传统制造业应坚信好品质的产品一定会有消费者和市场。另一方面，企业要在自身的信息化构建上做更大的投入、更快的成长。将信息化作为自己战略优选项，构建自己的客户群，搭建与消费者之间的数字化协同、数字化交流、数字化共创价值的能力，只有这样才能在互联网+大环境下获得新生。

董小英：北京大学光华管理学院管理科学与管理信息系统系博士生导师，副教授，案例研究中心学术主任，中国信息经济协会副理事长， 工业与信息化部通信专家委员会委员，国家知识管理标准委员会委员。曾在美国哈佛大学，匹兹堡大学，澳大利亚国立大学等多所大学短期学习或做访问学者。主持联合国教科文组织、国家自然科学基金和国家社科基金项目。主要著作6部。发表中英文论文50余篇。研究教学领域为企业知识管理与创新、企业信息化战略，德国工业4.0，数字化时代的组织转型与变革，竞争情报等。对中关村企业、思科、华为、京东、腾讯、李宁等企业有深度案例研究，担任多家企业信息化与知识管理顾问。授课内容包括知识管理与创新，变革管理与商业模式创新、领导者创新思维、企业信息战略等课程，对象包括EMBA,EDP和MBA学员，擅长设计和指导针对企业转型变革的行动学习。