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文丨水滴产品进化营
用户价值和用户思维，几乎被每个创业者挂在嘴边。
亚马逊创始人杰夫贝佐斯也曾说过一句著名的话：“我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值。”
但真正能将用户思维落地的企业又有多少？本文的分享者，前亚马逊中国副总裁、卓然而思咨询服务公司创始人张思宏称，据他的观察，只有0.1%的企业，能够做到将用户思维真正落地，而这背后依靠的用户反向驱动和整套公司机制的建设。亚马逊是其中的一家。
张思宏曾先后任职过麦当劳、可口可乐、亚马逊、乐视等企业，在他看来，亚马逊的这套理论，不管是传统行业还是互联网行业，To B行业还是To C行业，都一样适用这套理论。
虽然亚马逊败走中国，但它在全球依然是最值钱的公司之一，张思宏认为，这也是由中国过去几年的独特竞争形势所造成的。他还认为，在过去以及现在商业上成功的一些公司，他们的打法、理论和逻辑，有可能就是他们现在、未来失败的最根本原因。
疫情之下，几乎所有创业者和管理者都被迫开始进入到学习经营管理知识的时代。
以下为张思宏在水滴产品进化营上的分享：
其实，用户思维、用户体验这些话题被讲得太烂了，我相信，没有哪家企业的创始人、高管敢站起来拍着胸脯说，我们不关系用户。即便你们真的不关心，表面上也会说关心。
虽然所有的企业都讲用户重要，但在我眼里，世界上几乎所有公司都只把关注用户思维和用户体验停留在墙上、或者在天上飞，只有良好的意愿但落不了地，只有0.1%的公司能够让它落地。
那些能够让用户思维、用户体验真正落地的，尤其是一线的员工愿意去做的公司，它们跟其他公司做的到底有什么不同？最大的不同在于一个叫做Make a list的机制，它们靠这套机制把用户思维真正落地。
今天，我跟大家介绍怎样去打造一种叫做用户体验的飞轮，在企业内部形成一种面对用户反向驱动的力量，这个词非常有趣，叫做反向驱动。从用户出发、结合机制，形成一种转身的力量。
面对用户、反向驱动，绝对不是面对用户、听到用户声音以后，设计出好产品、设计出好营销，设计出好客服，这都是很low的应用，它应该是一个系统化的工程。
我先问你们三个问题：第1个问题，谁能很肯定的告诉我，你们现在招的人就是对的人，你们知不知道在你们行业、企业中，那些最关注用户、具备极强的关注用户的行为习惯、最对的人长什么样子？
假设你第1个问题有答案，第2个问题是，你现在的招聘机制、流程、方法，有没有可能保证你把市场上对的人都招进来？负责招聘的人能做到这一点吗？
第3个问题，假设第2点你能做到，请问你现在的奖惩绩效考评制度，能不能保证那个行为最对的人、最关注用户的人得到了最快的升迁？每一年奖金都给了那些最应该表彰的人？
如果这三个问题你回答不上来，那证明至少在组织和人才的建设上，你没有面对用户，你只是听了说用户想要什么结果，但转身看你的组织，并不是用户想要的那个样子。
对我来讲，企业经营的好坏，标准很简单，就两句话：第一可以拥有用于自由支配的现金流；第二是现金流能用于未来的投资。
先讲第1个概念，什么叫做用户反向驱动力？
最早引发我思考这个问题，而且提出反向驱动力理论概念的，是在七八年前刚加入亚马逊时，发生的一件小事。这件小事促使我开始思考，什么叫做面对用户？以及面对用户之后我们应该做点什么事儿？引发我开始思考的这件小事是企业对标分析。
什么叫做企业对标分析？讲白了，就是经营企业的人，你们关不关心竞争对手到底在做什么？你们关不关心从消费者的角度，他们更喜欢竞争对手，还是更喜欢你？你们的价格比竞争对手高还是低？你们的产品比竞争对手好还是坏？等等。
你们关心是一定的。企业做经营，不可能闭着眼睛做，我们非常关心我们的竞争对手。举个例子，比如每个季度我们都会找一家咨询公司，给他们提供在行业中，我们现在想对标的最主要的三家竞争对手的名单，让他们调查这三家企业，最后给我们出一份报告，从头到尾分析我们和竞争对手的企业，从消费者的角度来看，端到端的整个业务流程谁更有优势。
当我们拿到报告之后，惯常打法是什么？一般会分三步。第1步，通过对标分析，发现竞争对手有我们没有的东西，找到20条；第2步，竞争对手有，而我们没有做的20条事情，我们怎么才能有？第3步，我们要做什么才能赢？
在加入亚马逊之前，我就是这种思维。因为亚马逊每个季度都会做企业对照分析，当时我们每个季度会挑3~4家对标企业，在每一家公司平均买200单以上的货，然后全链条去追踪这200单货的表现，在每个季度做完对标分析之后，拿着报告开会，各个部门的领导都要看报告，讨论怎么整改。
在我加入亚马逊第3个月时，第1次参加这种会议，当时我代表的是运营部门。这种会议对我来说一点都不陌生，当时我抱着那种惯常思维，但等这个会开下来之后，颠覆了我对企业对标分析的认知，让我第一次开始思考什么叫做反向驱动力。
那天我下面的一名仓储物流的总经理第一个发言，等他一讲完，我发现他说的跟我以前所有对企业对标分析的认知完全不同。第1步大家一样，看完分析报告，站在仓储物流的角度，发现我们的竞争对手做了15件亚马逊现在没在做的事，但接下来我发现他开始转身了。
他转到了哪里？面对消费者。在我们明白这15件事情之后，没有任何一个人再去谈竞争对手，所有的人都转身开始互相问自己一个问题，消费者要什么？消费者在这15件事上最想要的解决方案是什么？消费者背后的真正核心诉求是什么？
讨论到最后，办公室的人在那边鼓掌说太好了，这15件事儿我们都不做，因为消费者不喜欢。我们要做的是消费者喜欢、可能是亚马逊在做的，甚至不是亚马逊现在在做的，而不愿意去追随竞争对手。
那天开完会之后，我第一次开始思考：真正驱动企业增长和发展的最核心因素是什么？应该就是这句话，“我们从不关注竞争对手，我们只关注能为用户创造什么价值”，这是全球最富有的那名光头说的。
因为竞争对手不会给你钱，竞争对手只会抢你的钱，真正给你钱的人就只是用户。
所以反向驱动力有两个含义，第一个是永远不要被其他的杂音所干扰。
比如竞争对手在做什么？行业做什么？科技创新又改变了什么？这些也很重要，但这些不是促进推动企业增长的因素。推动企业增长最核心的因素是，永远把你的身段对着你的用户。
行业动态、商业模式创新、科技应用，所有这些东西的蛛丝马迹，只要你足够关注用户，那么你一定会在用户使用上、行为改变上捕捉到，一旦捕捉到了这些东西，就能顺势而为。
互联网创业者都明白一个词叫做跨界打击。真正弄死你们的，几乎90%以上都不是你们现在的竞争对手，都是跨界的人才更野蛮和凶残，因为他们的游戏打法跟你们现在完全不一样，你根本不懂他们为什么能够打死你。
第二个含义是，在使用反向驱动时，要把机制跟上来。从用户角度对公司整个商业逻辑进行梳理，去看公司整个业务流程，从人才、组织、文化理念、业务流程、产品设计等角度，转身让企业做出改变和变革，把用户的声音纳入到企业运营中。
所有的企业都讲用户重要，以后多关注用户，但只是把它放在墙上和员工守则里，把用户两个字再重复200遍都是没用的，因为那只能叫做良好的意愿。
反向驱动力有很多个应用层次，最浅的应用层次是客户服务；中度应用是产品设计和市场营销；重度应用是公司的业务流程、战略商业模式创新；最极致的应用是企业的文化和价值观。如果没有一套好的文化和价值观理念做支撑，上面的所有东西都会崩塌。
为什么只有0.1%的企业能够让用户思维落地？能够真正实现的企业，不只是管理层的关注用户，甚至基层员工都能真正关注用户，而且还能做到，为什么这些企业能达到这点？
因为这些企业明白这句话，只有良好的意愿没用，建立机制才是关键。
那么，这种机制到底长什么样？接下来我要连续给你们讲三个小故事，这些小故事都是我亲身经历过的故事。
在加入亚马逊之前，我已经工作了快20年，属于老江湖，但即便如此，像我这样已经被企业大染缸染的黑的发亮的人，居然被亚马逊在半年之内通过3件小事彻底洗白，而且变成了它们文化的忠实拥护者。
亚马逊最伟大的一个愿景是什么？他们说，我们要成为全地球最用户体验为中心的公司。我经历的第1件事情是面试。面试的时候发生了一件小事，它的最后一个环节允许被面试人问面试官一个问题。那天，我问了面试官8个人同样的问题，我说你们作为一个老亚马逊人，你们觉得亚马逊最有价值的东西是什么？让你们最幸福的一点是什么？结果8个人分别用中文、英文一字不差的说出了：我们要成为全地球最用户体验为中心的公司。
我当时听到这句话以后热血沸腾，对这家公司的认可度”嗖“一下飙升到了5分。
后来，我决定回国加入亚马逊，很快发生了第2件事。第2件事情是，亚马逊有一个很奇葩的规定：所有管理组人员，无论级别高低，只要加入亚马逊，半年内必须到客服中心或者仓储物流中心送一天货、接一天用户投诉电话。
第2个月，我飞到成都，坐在一个客服人员旁边接听了一整天的电话。那名客服刚刚大学毕业三个月，月薪3000块，一名职场新人。我听了没多久，就有个人打电话投诉，说前两天上网买了柴静的热销书《看见》，本来很开心，结果拿到书才发现，书的第101页之前没有裁开。那名客服处理得非常棒，感同身受、真诚道歉、采取行动，整个通话最多两分钟，最后那名顾客非常满意。
她挂了电话之后我很开心，因为她是我的下属，就在我准备夸奖她时，这名客服做了一件事情：她上方有一个按钮，她点了一下，出现一个对话框，她输了一行小字：0~101页之间没有裁开，又按了一些对话，结果奇迹发生了：这本当时在亚马逊热销一个月、GMV高达100万元人民币的书，瞬间被这名新员工下架。当时我就惊呆了，说你在干吗？她说，按规定，只要同一产品因为同样问题、超过两个以上的消费者投诉，我就可以“按灯”下架这个产品、拿奖金。
我问下架了之后会怎么样？她举例说，“按灯”后会形成两张工单，第1张工单会立刻发给前端采购部门，采购部门的人马上会联系出版商、供应商和印刷厂，开箱检查剩余的货；第2张工单会发给仓储运营部门，仓库会立刻停止发货，马上全部开箱检查。等所有问题解决完后，经过服务部门确认，工单才会关闭，书才会重新上架。
在加入亚马逊之前，我担任过多年企业高管，还在大学教管理学的课程，我不相信有一家企业敢这么做，我觉得这名员工一定是错误操作。中午吃饭时，我问中国区总经理，这是真的吗？他听我仔细描述后很开心，说要让那名客服的组长请她吃饭、给她发奖金。当我知道这件事情是真的时，我对亚马逊的文化和愿景认可度，”嗖“一下飙到了50分。
为什么没有满分？因为当时我满脑子都是问号，我觉得这种做法不靠谱，我觉得这种做法一定会出事，风险太大了。我马上就能想到是，消费者骗我们怎么办？员工骗我们怎么办？IT工具有问题怎么办？流程有问题怎么办？
果然，第3个月，问题就出来了，这也是我接下来要讲的第3件事。亚马逊很古怪，它关注用户体验，并且有一个衡量指标，叫做用户满意度，但他不把用户满意度分配给员工，员工唯一跟用户体验相关的指标就是“按灯”：“按灯”按的多，发奖金鼓励；按错了，会骂管理人员。
当时我工作的一个KPI指标是，不良按灯率不能超过2%。那时我们每个周一早上开管理组会议，我的老板是全球运营高级副总裁，每次会议大概一个小时，我负责亚太区，每次最多讲5-10分钟，但那次会议我整整讲了40分钟，也是我职业生涯24年来，最让我羞辱的一次会议。
我记得当时中国区要做一个大促，因为准备时间太短，我们一次招了800多人，只有4-5周的培训时间，结果造成员工培训不足，有一名客服因为对“按灯”规则不清楚，下架了一个品牌鞋的200多个品类，造成那个星期的不良按灯率达到了2.6%。
那也是我到亚马逊上班的前3个月中，第一次KPI超标。看到报告时我很恼火，在询问了原因后，我给下属下达了一个死命令：不管用什么做法，两天时间必须采取措施，保证从下周开始不再出现，因为人为失误造成不良超标个案出现。
他们立刻采取行动，出台了一个新政策：增加审批流程，规定从今往后一次“按灯”超过10个单位的，需要组长批，超过50个需要经理批，超过单位金额5万块，需要总经理批；不按流程做的人会被罚款，按照流程做的人会得到奖励。改完流程、听完他们的汇报，我觉得很靠谱。
那次开会时，我说上周亚太区基本上达标，但我要主动谈一个问题，这也是我们改进的好机会，我们现在已经采取了行动，局面得到了控制，差不多花了两分钟讲完，但就在我等着老板表扬我时，他上来闷头就给我来了一棍。
他说，你这是彻头彻尾的官僚，当时我一下就懵了。他说你难道真的相信那些每天坐在办公室看着电脑吹着空调的管理人员，比正在一线听着用户咆哮、抱怨的一线员工更知道发生了什么吗？更知道怎么帮助我们的用户吗？他说，如果是培训的问题就解决培训问题，如果是个别员工的问题就解决员工问题……但为什么你要用官僚主义的做法，阻止员工做他们觉得对用户对的事情？
在这个会之后，我对亚马逊想成为全地球最用户体验为中心的公司的文化和愿景的认可度，瞬间增长，因为我知道这家公司来真的，它不只是有良好的意愿，它还有基因，还有一套很牛B的机制，能够保证这个愿景不只创始人有，甚至一线员工都能做到。
它是怎么做到这一点的？因为它懂得用三个支柱打造一套机制。建立这么一套机制要靠三条，第一是系统化工具、第二是制度、第三是文化和理念。
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