每日优鲜CEO徐正：对零售业未来的思考和布局

我是做零售的。过去我们用电商的方式，在城市周边建了一些中心仓，把很多城市的基础设施完全地升级了，但在社区范围内，其实一直没有变化。而正好这些年，互联网的用户人群，也就是80后和90后，开始买菜，开始买生鲜品类，这些人群的行为变化带来了很多行业的变化，出现很多百花齐放的做法。零售业态的变迁是一个漫长的变迁。可能是等了几十年，等到一代人变化出现了，才有现在这样的机会。

对于这些趋势变化的认知让我们会做很多布局，这些行动决定了会走到什么样的终局。这是过去两三年一直在做、一直在思考的事情。确确实实这个世界永远在变化，对于长期趋势的判断认知每个人都有差异，恰恰这种差异，才是更大格局的起点。

零售长期发展的一个必然趋势是近场化。线下最早从集市、超市，再到便利店、再到无人货架，其实离用户越来越近，越来越方便。 对于一个人来讲什么叫方便？现在微信步数超过1万步就能被点赞，1万步是什么概念？当年日本便利店布局时，是1.5万步往返。但现在对人们来讲已经是不方便。

再往下看会发现，从2015年到2025年这十年，正好是中国买菜人群发生变化的十年。80后、90后和00后从买菜生力军变成了主力军。一个女性的生活，25岁左右谈恋爱了买点生鲜，30岁结婚了会比较频繁地买，35岁家里有了孩子，开始上幼儿园上学，需要稳定地晚上在家做饭。所以，这十年，购买人群发生了很大的变化。

对于这个人群，到家买和到店买，哪个更方便？这个问题我们团队思考了很久，这也是每日优鲜最大的一个判断和起点。所以女人买菜到底快不快乐？

就我家的情况，好像从奶奶到妈妈出去买菜都不快乐。没有哪个女人到店里买菜是快乐的。买菜和买包包、买衣服完全不一样。基于这个判断，我们认为到店的比例会越来越少，到家的比例会越来越高。所以，我们开始在网上卖生鲜，给用户送到家。

基于这样的判断，我们开始做的第一件事情是——前置仓（离门店最近的仓储节点）。 我们用三年时间在20多个城市建了1000多个仓。大家可以在网上买菜一小时送到家，这件事情的背后是，我们把整个社会的冷链基础设施从城市周边的零散的中心仓修到了社区。这就好比通讯网络从2G升级到了3G，体验更好、速度更快，首次线上买菜的便捷性超过了线下，用户开始迁移。

除了提升交付效率，前置仓还具备非常好的复制性。在中国，很难有一个零售商可以短时间内在100个城市里面做到1万家店，前置仓可以做到。零售门店开到1000家时，管理压力会很大，快递网点开到十几万个好像也能管得住。并不是快递企业的管理有多好，而是因为复制的分布式的节点足够简单。仓比店简单，所以前置仓的方式有机会在100个城市开到1万个以上节点，让所有人都能一小时买到菜。

还有一个问题，做生鲜的都做过前置仓，为什么我们的前置仓做成了？因为我们在做前置仓的时候，先慢后快。我们开始只做一个仓，所以我们的实验成本很小，但可以单点做到极致。我们第一个仓就铺了300款商品在里面，头一个月的损耗是90%。不像很多人，一开始建100个仓，只摆四款商品，测试两个月说做不了。我们单点做了很长的时间，这是我们坚持的一个事情。因为我们认为一个新的产品、新的服务让用户去体验，去做所谓精益创业的验证，第一个点很重要，起码你得是个60分的产品，才能够取得有意义的测试结果。

我们做的第二件事情是全品类精选。 这也是和别人不一样的做法。当时同行可能80%只做水果，我们第一个季度做水果，第二个季度开始做海鲜，第三个季度开始做肉类，第四个季度开始做蔬菜。因为只有品类做全之后每张订单价格才能上去。曾经有业界大佬说，生鲜没法在网上卖，因为一样东西几块钱，送货都算不过来，一定要开店。但是，当我们把生鲜的品类铺全，没有人会限制用户只买一样东西。我们每张订单都有近10个SKU（品类），订单单价近100元。

当然，这要求我们的单价很合理。这同之前我们团队在全球做农场并购的经验有关。农产品在超市的价格是源头价格的2-3倍，我们直接同各地的农场和货源对接，直接采购，在上游就会节省很多成本。我们现在有1000多款精选产品，有点类似好市多。

我们做的第三件事情是会员制。 我们现在有60%以上的生意来自于会员。会员的好处是留存率高，购买频次高，单价也高，会员还帮我们去做传播。我们有另外一个更重要的指标是，50%以上的新客户是会员推荐带过来的，没有成本。

很多人说互联网的流量成本越来越高，我觉得是如果产品不好，营销成本就会高，而如果用户真的喜欢你的产品，通过互联网分享会越来越多，很少见到一个品牌不靠用户分享驱动在市场上获得增长，互联网让好产品的营销成本变低了，让坏产品的营销成本变高了。所以，看均值整体线上成本在变高，但是也要看到好产品通过互联网营销的成本降低了。

总体来看，线上成本是比线下成本低的。当然，现在出现了一个交叉，线上做得差的，原来比线下做得好的还要好。但是现在，线上做得差的可能不如线下做得好的，开始出现交叉。这是我对零售业的一个观察。

最后我想讲的是无人零售。关于无人零售，我们研究了半年，在2017年6月正式上线无人货架，到现在也做了半年。

我们的思考是，无人货架要和前置仓放在一起考虑。当我们把基础设施修到社区级的时候，零售开始有机会走到建筑物级。原来最高效率的零售解决方案，就是基于原有零售的供应链，建造社区级的便利店，让用户走过来。但是，当我们把前置仓修到社区级的时候，发生了一件有意思的事情。我们可以通过在建筑物内去找到一些没有被商业化的闲置的空间——这样的空间非常多，增加一个“毛细血管”式的物流，从社区到建筑物。只要节省下的成本大过物流成本，就提高了效率。这是第一点思考。

第二点思考是，我们经常说有损耗。但要考虑两个因素，一个因素是，在吃的事情上，其实办公室白领已经财务自由了，自由到去便利店买东西，还不知道那个东西多少钱就已经吃完了。另一个因素是，要考虑到熟人办公室的环境带来的社交压力。所以，这种商业环境下，它的损耗其实低过了节省掉的人工成本。我们现在也开始在一些建筑物的半开放环境中，铺智能柜，用技术的手段去替代人工。省下的人工成本只要大过于技术成本，就提高了产业效率。对用户来讲，零售的便捷性到了建筑物级。而且，因为有了大数据技术，还可以做到每个办公室根据消费习惯配备不同的商品。

无人零售可以做出一个完全不一样的零售业态，所有的建筑物都应该把零售作为一个底层设施嵌入进去。

这就是过去我们在做的事情，让每个人可以随时随地享受到食物的美好。这是一个竞争非常激烈，但是前景又非常光明的产业。