前段时间，农夫山泉开启IPO之路，成为业内新闻。其中有一个点，成为热议的话题，在披露的招股书中，包装饮用水毛利率高达60.2%。众多吃瓜群众纷纷感慨：这利润也太高了。另外，六个核桃在此前的招股书显示，售价5元一罐六个核桃的成本约为1元。其中，易拉罐0.57元，核桃仁（0.25元）、白砂糖（0.05元）、其他原材料（0.13元）。易拉罐的成本占据了一半以上。
两个案例，足以说明，成本和售价之间相差甚远，几倍数据。很多人一谈价格，条件反射就会想到成本+毛利=零售价，但事实上，价格和成本几乎没有关系。
如果有关系，也只能说成本是售价的一部分，但一定有正相关或负相关的关系？几乎没有。不是说成本高的商品，价格不一定就高；成本低的商品，价格也一定就低。
滴滴打车刚进入市场时，打车很便宜，可能只要五六块钱；瑞幸咖啡也是，经常买一杯送一杯的活动，算下来真的有钱赚吗？都是亏的。所以说，成本和价格没有多大关系。从经济学角度看，价格反应的是市场的供需关系。但在快消领域呢？
在快消品领域，如果是一个成熟的产品，价格更多的是和企业管理能力有关系。
比如一家饮料企业产品设定的一个价格，能不能卖得多一点，卖得贵一点，更多的是企业的管理能力，对市场的掌控能力，对团队的管理能力，最终反映到价格上的。
可口可乐，一年要卖十几亿箱产品。一些腰部企业，一年几千万箱或上亿箱。如果每箱涨价0.5元，那就是五千万的净利润了。这么容易赚的钱为什么不做，为什么那么多企业都不敢提价，即使提价也是小心翼翼。
从正常角度想，涨个0.5元而已，算什么，现在掉在地上可能也没有人拣。
但我相信，没有企业能够随心所欲地赚到这些涨价的钱，因为价格体现的不仅是市场的供需，更是体现了企业的管理能力。
比如，很多年前，火遍大江南北的旭日升冰红茶，当时的市场供不应求，按照供需关系的逻辑，完全可以提价，客户都在求着你发货。然而为什么这家企业价格没有提起来，最后还倒闭了呢？
因为能不能提价，看的是你的管理能力而非供需关系。当年旭日升有很多经销商，急速地扩张，但根本没有能力管理经销商，甚至没有能力管理业务员。
涨价和跌价，根本反应不到市场上，甚至有可能降2块钱一箱，但最后在中间被一线业务员吃掉；或者公司想涨2块钱，但是业务员告诉你，一涨价就没人要。
因此，对快消行业来说，对市场的掌控力才是最重要的。只有不断地提升企业的管理能力、销售团队的管理能力、市场的建设能力，夯实市场的基础，才能够有效建立价格体系，落地到最后一环节。
既然价格管理这么重要，那具体该怎么管理？
快消品有个特征，企业的生意来源基本集中于几个SKU。比如可口可乐每年在中国400-500亿，但大部分的生意来自可口可乐、雪碧和芬达；康师傅主要来源是红茶，农夫山泉主要来源是矿泉水，六个核桃、红牛、椰树更是如此。
SKU集中，流转速度快，又同时在多渠道售卖，就会容易造成渠道之间、地区之间的窜货。一旦管理不好，不仅仅是企业的利润没了，还可能关系到生死存亡。
1. 地区价差管理
管理价格，首先要有平台思维，不能用线性思维来管理。
某一个SKU单独只设置一个价格，往往不太现实。首先要考虑的是地区价差，很多快消企业是在全国范围内做生意，但又不可能在全国设立生产基地。即使像可口可乐这样的企业，也仅仅是每个省份或相邻省份设立一个瓶装厂。
工厂覆盖地区的远近所带来的成本差异明显，快消品本身又是低货值商品，往往物流成本会占到5-10%左右。
比如一箱可口可乐，从北京运到广东，最少需要2-3元/箱，而且这还要体量足够大，物流价格才能这么低。
因此，企业在各地建工厂是为了保持物流成本的平衡，但建工厂也不是简单的投入资金，还有政策法规、管理人员、消防、安全等。企业需要在建工厂与物流运输费用上做一些平衡。此时，就需要考虑设立“地区差价”。用地区差价冲抵一部分的物流费用，否则卖到很远的市场，基本没利润。
如何设置地区差价？
一个是物流费用，借助社会上的物流，而非自有物流。自有物流，除了牵涉返程费用，还有发票、管理费用以及信用风险问题等。社会物流，相对成本较低，灵活。充分利用社会资源解决物流成本。
一个是充分考虑当地的市场竞争。比如为了抢夺当地市场，可能就不会加价，甚至还要降一点；如果在当地市场已经有了比较大的市场份额，价格可以高一点。根据自身的市场策略来匹配市场价格。
2. 渠道价差管理
在当前精耕市场的前提下，很多快消厂商都在做全渠道打通，而不会只做一个或两个渠道。在这个过程中，渠道价差管理，就显得尤为重要。
由于每个渠道特性是不一样的，比如批发渠道，批发商最关心的是“底价”，不要搞各种花样，底价到底多少！而超市渠道，就牵涉到相关陈列费，条码费，地推费，店庆费等；再如，娱乐夜店，可能还需要给扣点。所以，一套价格肯定玩不转所有渠道。
快消厂商在设置渠道价格时，会充分考虑到每一个渠道不同的特性，以及公司在每一个渠道将会投入费用的情况。
因为每个渠道价格都不一样，相对比较适用的方法是“售价倒推法”推供货价。比如，从整体的零售业态来看，便利店的零售价最高。根据零售价算他们需要的毛利以及相关费用投入，再推到供货价格上。
当前的便利店，特别是连锁便利店进场费往往很高，有可能一个商品的一个条码光进店就要50-100元。假设同时进10000门店，70元一个条码，进场费就要70万元。这还不包括其他各类便利店阶段性要求的各种优惠活动。
因此，可能以前很多快消厂商是简单的两套价表，批发价和批发以外的价表，现在细化后有十七八套价表，根据不同的渠道用不同的价表。
3. 特通价格管理
除了渠道价表以外，还有一类特通客户，他可能是在某一个渠道里，也有可能是不含在任何一个渠道。
比如某一个封闭场所的客户或一个超级大的工厂。采购的产品用于员工福利发放，或者赠品，不是二次售卖。一般要求的价格比较低，他购买不是为了赚钱，而是为了消耗。
厂家也相对喜欢这类客户，不需要中间环节，产品直接到消费者手中，所以会给到这些客户特价。
此时，就需要做一套价表。不用投入费用，而且这些生意也会带来一些不错的边际效应，摊薄整体市场营销的费用，毛利相对可观。
但这也会面临的一个问题，稍微不控制就有可能出现冲货的现象，一些人拿着优惠的价格对外销售，冲货，赚差钱。
这是让很多厂家都头痛的问题，想做又怕做。面对特通客户的价格管理，有三条路径，可以供各位参考和借鉴。
首先，在拟定合同时，明确且详细规定产品的用途，以及流货窜货的处罚制度。从根源设立机制，防控于未然。
第二，在公司内部建立一套价格防控体系，每个月对这类特通客户进行同比和环比分析，建立预警机制。
比如，这个客户以往每个月的浮动大概是在百分之十几左右，可以设立20%-30%的环比预警。
第三，做好产品管控，利用科技手段，将这批客户进的货在系统里进行生产批号的记录，专供产品。如果这批货有流出，追根溯源。
总而言之，企业必须制定一整套的管控体系去管理这些客户，如果管不好，就不可能赚到边际价差，最后还有可能被特通客户吃掉利润。比如特通客户35元/箱卖给其他渠道，那自然就从你手里按40元/箱，少拿一箱。来回一算，亏了5元。
上述三个便是常规主流的价格管理维度，但具体到价格该如何设计？
一个产品出来，首先便是价格链的设置，而设置的背后是有一套逻辑的。新出一款苏打水，以前的定价可能就是简单的成本加毛利，但现在不会那么简单。
通常来说，关注两个层面：第一，外部市场环境，即主流苏打水的价格；第二，我们是以什么姿势入场，是作为市场的跟随者，还是搅局者，或者是创新者。这就牵涉企业对这块产品的定位了。
如果是跟随者，常规市场价格是5元/瓶，再结合本身企业的品牌溢价再定价，比如是可口可乐，那也会定在售价5元。
紧接着倒推，小店要赚1-1.5元/瓶，加上新品陈列费用，批发商送货到小店5元/箱，倒着推，制定价格链，以解决不同渠道对毛利的要求。
如果是搅局者，产品上市的目的可能是为了打压竞争对手，不是把产品卖出多少量为目标，此时的价格链设计又会不一样。
以目前的社会生产能力看，事实上，大部分的快消品原材料物流成本都很低，如果能跑得起量，中间的利润完全能覆盖人员、推广等各种费用。
快消品是一个“量价齐动”才能赚到钱的商品，不像其他耐消品。快消品只有上一定的规模体量后，价格才能对利润产生比较大的杠杆作用。
因此，快消品的定价，是一个超级复杂的课题，既有外部市场环境，还有内部企业对其的定位，还有中间环节的分摊，还有对市场的管理，品牌的溢价，以及社会物流成本。
作者简介：潘利华，太古可口可乐销售运作经理，得到大学第零期学生。15年以上的可口可乐销售管理经验，熟悉快消品市场布局，策略制定，团队管理。善于市场洞察，善于团队激励。
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