中国企业成长报告（2020）

一、企业成长大势

 

在复杂严峻的国内外经济环境下，2019年中国企业规模增长速度明显放缓。通过对包括3700余家上市公司在内的4000家中国主要企业营收规模与增速分布进行梳理，可以看到我国企业营收规模主要集中在1~1000亿元区间，营收增长率则集中在50%~100%区间，随着营收规模的扩大，营收增速普遍减缓。而进一步将4000家中国企业近三年营业收入平均规模与三年复合增长率和2019年其营收规模与营收同比增长率对比，可以明显看出2019年企业营收规模与增速集中区间向规模减小、增速减缓的方向移动，说明2019年中国企业整体成长速度趋于放缓。

 

通过对我国3700余家上市企业营业收入的数据进行整理，结果显示，2019年前三季度我国上市企业营业收入增长率中位值为6.10%，是近十年以来的倒数第二位，同期有超过1300余家企业营收负增长。而从3700余家上市企业所处的25个行业来看，只有金融服务、交通运输、食品饮料、建筑建材、采掘、化工六个行业的净利润保持了增长，见下页图1。

 

 

 

尽管如此，一些优秀企业依旧保持了高速增长。一方面，自从2018年以来，中国企业500强营收门槛已突破300亿元，2019年增至323.25亿元。另一方面，从500强企业规模成长分层来看，其入门门槛正向800亿元迈进，近三年来，300亿元俱乐部与500亿元俱乐部企业在500强企业中的数量持续减少，而800亿元俱乐部、1000亿元俱乐部和3000亿元俱乐部企业均明显增加。

 

基于中国500强及部分典型企业数据，将企业成长历程作为横轴，企业成长规模作为纵轴，构成中国企业的一个成长坐标系，从中可看到，阿里、腾讯、小米、三一等企业在2019年都实现了快速增长。其中三一集团突破1000亿元门槛，进入世界级企业行列，同样迈入世界级行列的企业还有紫金矿业、海螺水泥等。而海大集团、五粮液、立讯精密则进入了中国领先企业层次。但在2019年，这种跨越式成长的企业数量并不多，无论是世界大公司、世界级公司，还是中国领先公司、中国级公司，发展速度放缓都是普遍趋势，正如上一年企业成长报告所提出的，当前中国企业的成长，正在经历一个长期的换挡变速过程。但减速并不是一件坏事，有时候减速比加速给企业带来的好处可能更大。关键是我们怎样去理解、应对这种变化。

 

面对当前集体持续减速的企业成长大势，中国企业在未来十年如何做大？如何做快？如何做久？如何做“局”（布局）？如何做新？

 

二、企业成长方向

 

在经济环境变化的大势下，能源、房地产、零售、制造等我国主要的支柱行业都发生着巨大变革，需要行业企业在成长方向上作出重大战略决策。

 

1. 能源革命背景下企业成长

 

面对能源行业变革，中国企业正在寻找新的成长方向：能源的市场化发展给传统国有能源企业带来了前所未有的危机，随之而来的是前所未有的机遇，能源技术的创新和跨界融合的新型商业模式，为传统能源企业带来了新的生机。

 

向多元化转型：国家电网和南方电网不约而同选择了聚焦主业、升级主业，以电网为基础开展多元化服务；同时在内部管理方面引入市场化经营手段，推进集团改革升级。

 

向数字化、平台化转型：远景能源抓住世界能源新特点，创造性推出了开放式平台，并以此为基础打造了智慧能源生态系统。

 

2. 房地产行业转型期企业成长

 

2019年我国房地产功能已经开始由过度衍生的投资投机属性回归基本的居住属性，房地产行业发展即将进入新时代，房地产开发企业的发展战略也面临多维转型。

 

转变产品结构：产品的品质不能简单谈质量，还要从规划、设计、配套、服务等方面的整体性上综合考量。

 

转变盈利模式：向持有型物业转变，有效提高房企抵抗房地产行业周期性风险的能力；向“轻资产”运营转型，获取更强的资产运营能力和增值服务能力。

 

转变开发理念：树立城市运营商的理念，获取更多发展空间；向土地综合经营者转变，保证公司持续性发展；参与城市更新与空间再利用，打造新的利润增长点。

 

转变产业方向：关注特色小城镇发展，注重绿色地产发展等，响应政策，抓住机遇。

 

3. 新零售模式下企业成长

 

对于新零售的“新”，商业市场不再一味关注形式上的“噱头”，转而关注业态及品牌创新，是否能通过新零售技术真正满足新消费趋势下的消费者本质需求，并打通渠道、供应链、物流等环节，提升品牌整体运营效率。

 

第一，新零售引起场景重构，跨界融合成为主流，“多业态聚合”成为企业选择。第二，下沉市场机会扩大，供应链成为新零售企业的核心竞争力。第三，新零售带来了更加复杂的市场，以差异化战略构筑企业竞争优势，成为企业突围的选择。第四，优秀企业持续紧贴年轻消费者需求，技术赋能场景，革新体验。

 

4. 制造业变革下企业成长

 

面对全新的制造业发展趋势，制造业企业在不断探索中寻找新的成长方向。

 

首先，先进制造业和现代服务业相融合，发展服务型制造，是增强产业竞争力、推动制造业由大变强的必然要求。其次，创新驱动成为我国制造业企业快速发展的内生动力，也是众多企业转型升级的突破口之一。第三，重组整合，实现优势互补，打造兼具“规模效应”和“内生动力”的中国制造强企。

 

三、企业成长速度

 

1. 中国企业成长速度分布

 

企业成长就像马拉松，不仅比爆发力，更要比毅力和持久力。2019年，百亿级、千亿级的中国企业不断涌现，而在规模越来越大的基础上，要保持持续增长能力，是每个大企业都希望的——既要快，又要稳。

 

就此，我们将2010~2019年所有曾上榜的1089家中国500强企业纳入分析，统计那些近三年仍在500强榜单，并且至少有三年以上营业收入数据的企业，最终梳理出共计632家中国500强企业，计算其营收复合增长率。在此基础上，根据632家企业复合增长率的分布区间，统计不同增长率区间内的企业数量，进而形成中国企业500强营业收入复合增长率分布曲线，见图2。

 

 

 

近十年来，中国500强企业的营收增长率分布整体来看接近长尾曲线分布，这条曲线更加清晰地展现出在中国竞争环境中到底保持多快的成长速度才能生存，多快的速度才能发展。

 

▶第一，想要领先，长期增长率要超过30%。如果希望在一个以十年为周期的增长竞争中成为前10%的领先者，就需要保持营业收入复合增长率30%以上。即使是在2019年中国企业成长速度整体趋缓的大背景下，30%以上增速的企业数量却不降反增，凸显了领先者的持续增长能力。

 

▶第二，想稳住位置，长期增长率要达到10%~20%。从企业增长分布曲线来看，近十年大中企业增长速度最集中的区域是10%~20%，大批中国大企业的长期成长速度都在这个区间。尽管2019年这一区间呈现出向5%~15%区间偏移的趋势，但从长期来看，年增长率稳定在10%~20%依旧是中国大企业长期成长速度的及格线，即“标准速度”。

 

▶第三，想实现保级，增长率不能低于5%。就2010~2019年的十年周期来看，在中国成为合格大企业的基本成长速度标准是不低于每年增长5%，没有这样的成长速度，就会被大企业队伍淘汰出局。2019年增长率为5%依旧是中国大企业成长速度的及格线，不妨称其为“保级速度”。

 

2. 加速成长企业的特点

 

结合持续研究的近20年来中国企业战略发展历程与2019年典型企业成长案例，总结出当前中国企业加速成长四类特点。

 

（1）复苏增长。各个行业都有发展周期，在行业发展的衰退期，行业企业普遍面临艰难求生的处境，而在行业发展的复苏期，行业企业将普遍迎来新一轮增长。但在同一个行业的全面复苏当中，不同企业也存在较大差别，一些企业实现了远高于行业的高速增长。李宁和三一集团就分别抓住了服装行业和工程机械行业的复苏契机，转型升级，摆脱困境，实现快速增长。

 

（2）创新增长。这里所说的创新，主要是经营与管理模式的创新，这类创新对于行业和企业来说往往具有不亚于技术革命的同等价值。2019年，小米公司构建生态链并将其不断完善以支撑企业跨越式发展，跻身世界500强；拼多多利用供应链和供应端的改造为公司夯实基础，提速前行。

 

（3）规模增长。通过规模优势实现高速增长，是一个看似简单，实际操作起来并不简单的办法。近年来无数明星企业在规模扩张中折戟沉沙，但也有不少成功案例。瑞幸咖啡通过定位差异化目标市场，依托线上运营和规模扩张逐步形成后来者难以复制的市场地位和成本竞争优势，实现了这项既简单又不简单的操作。

 

（4）技术增长。2019年可以说是大浪淘沙的一年，在很多企业艰难求生的同时，有一些企业则越活越好，其中很重要的一项原因就是对核心技术的掌握。比如宁德时代在2019年新能源补贴政策退坡中前三季度实现71.7%的同比营收增幅；再比如牧原股份在2019年非洲猪瘟疫情中继续保持着高于30%的营收增长。这些都是源于企业长期积累的技术优势。

 

3. 减速与停滞成长企业的特点

 

同样，对当前中国企业的减速与停滞成长进行总结，可以归纳出四个原因。

 

（1）单点竞争劣势。从企业竞争格局演变的趋势来看，刚开始竞争都是在一些局部环节上进行的，之后开始通过产业链条的延伸和全覆盖，实现一体化，企业通过全链条的竞争力发展业务。近几年又有很多企业开始发展企业生态网络，通过连接更多的业务网络提高竞争能力。如果一家企业只在“局部环节”和“点”上具有竞争力，是很难长期与有整个链条能力或者有整个网络能力的企业展开竞争的，典型如全聚德当前面临的成长停滞。

 

（2）业务组合劣势。要避免单点竞争劣势，就要逐步丰富和优化企业的业务组合。大部分具有较强成长持久力的企业，或围绕核心主业进行了产业链延伸，或根据自身业务特点构建了生态网络，或通过完善的创新机制不断形成新的业务增长点。但在完善业务组合的过程中，也有很多陷阱，如361°的业务组合，长期的低端布局使其成长近乎停滞；探路者的盲目多元投资，导致其持续亏损，不得不通过出售资产度日。

 

（3）行业冲击劣势。一些身处受到新兴产业冲击较大的传统产业中的企业，其成长很容易出现停滞。一家企业如果不能及早意识到所处产业面临的冲击与未来增长的瓶颈，从而快速积极谋求转变，就很容易与产业一起，由于受到冲击而成长停滞。传统香脆休闲食品行业企业上好佳，就是受到线上消费产业与健康饮食产业的冲击，未及时谋变而陷入停滞。

 

（4）盲目转型劣势。面对发展和成长问题，企业的第一反应常常是进行业务转型，但在转型过程中，可能并未梳理清晰自身的资源禀赋，而盲目投身一个完全陌生的行业领域，反而使企业的经营更加艰难，形成盲目转型劣势，如康佳环保与供应链金融转型就令人担忧。

 

四、企业成长能力

 

通过对大量企业的常年跟踪和研究，可将企业的成长总结为三维结构，也就是三种成长动力：业务成长、资本成长和组织成长。这好比拉动经济增长的“三驾马车”——投资、出口和内需一样，资本成长就是包括出资和借贷的资本投入和调整，业务成长就是包括出口和内需的市场增长和变革，组织成长就是人力资源为中心的组织权责利的设计和革新。一个大企业要想做强，需要把企业的三个维度调整到最佳状态，见图3。

 

 

 

基于三维成长理论回顾2019年中国大企业成长，可以发现很多优秀的大企业都在持续对资本、业务和组织进行优化和再造。

 

1. 资本成长能力

 

大企业的资本结构优化能够提高企业的资本实力和资本效率。在过去十几年中，中国大企业对资本结构的优化始终在进行。针对2019年中国大企业分析，大企业的资本结构优化主要集中在三个方向。

 

▶一是以国有企业混合所有制改革为契机，国有企业普遍开始进行以提高资本运行效率和资本回报的改革探索。从企业三维成长视角来看，混合所有制改革对于企业成长能力的发展既涉及资本维度，又涉及组织维度，同时对业务维度也有较大的推动作用，从而可以全面提升企业的成长能力。

 

▶二是巨头整合，提升资本实力。通过合并整合可以加强企业技术创新能力，构建开放、协同、高效的共性技术研发平台，强化产业链的整合，避免陷入低水平竞争，通过协同效应实现产业优化。同时，国企的合并重组，也有助于加快国资国企改革，从管企业向管资本转变。

 

▶三是积极通过融资、上市等方式实现股权多元化。2019年很多优秀的民营企业为谋求资本优化而不断进行转型调整。万达公司在短期内出售大量固定资产，同时践行轻资产战略就是一个典型的实例。

 

2. 业务成长能力

 

为了不断提高业务的收益，降低成本和波动性，促进业务的可持续发展，2019年大批中国大企业利用业务结构调整的方式应对挑战，实现增长。具体来看，可以归结为三大策略：业务转型升级、把握核心技术和平台化发展。

 

转型升级方面，2019年以国家电网、阿里、海信等企业为代表的多个优秀中国企业在聚焦主业的同时，通过资源集中，积极实现企业传统业务的转型升级，探索新的业务内容和商业模式。这一探索不是在各种传统产业之间漫无目的横向跳跃，而是基于自身主业发展的纵向跨越。

 

掌握核心技术方面，在受到外部环境影响，利润水平普遍下滑，净资产收益率分布区间收窄的情况下，与2018年相比，2019年中国500强企业研发投入在营业收入中的占比，即研发投入强度分布区间依旧呈现明显的向上增长趋势。这说明优秀中国企业在严峻的外部环境挑战面前，并没有仅仅关注短期效益，而是继续加大科技创新投入，面向未来，凝聚发展潜力。

 

平台化方面，近年来中国企业的开放式平台发展模式主要集中在平台式组织和平台式创新两个方面。平台式组织并不仅仅是组织结构的变革，其核心是企业发展模式的转变，即从封闭到开放，从单点式竞争到网络式发展。其中开放性是平台化发展模式的首要特征，而这一点在企业的创新领域表现最为突出。对于企业来说，开放式创新要求企业进行广泛的外部合作，同时为创新者提供开放的创新平台；而对于创新者来说，当前有效的创新亦需要建立在一个开放的系统之上，使其能站在巨人肩膀上或与巨人同行。回望2019年，开放式组织和创新平台正在为优秀的中国企业凝聚巨大的发展潜力。

 

3. 组织成长能力

 

中国大企业的组织结构类型发展基本延续了从分散自治型、上市核心型，到专业分工型的发展路径，而随着数字化技术的快速发展，打通不同分工单元间的组织壁垒，提升资源的共通、共享水平已被越来越多的中国企业所关注。国有企业“减肥瘦身”，也成为打破部门壁垒，提升企业效率的重要推动力量。2019年中国企业的组织成长路径主要从部门优化、完善激励机制和创新机制三个方面展开。

 

►一是部门优化。随着国企改革的深入推进，2019年，解决央企“总部机关化”问题已被提上议事日程。改革的方法，一方面是依托技术手段，精简流程，提高效率，打破壁垒；另一方面还是要从组织和部门入手，进行深入的调整和优化，同时与数字化技术相结合，实现事半功倍的效果。例如，中国联通通过“划小承包”降低管理成本，中国重汽集团通过组织优化提升组织效率等，这些都是部门优化改革的实践。

 

►二是完善激励机制。进入2019年，国企市场化改革过程中的员工和核心层持股问题成为改革的中心议题之一。就此，国家相关部门通过近几年先后颁布的4号文、133号文，以及一些补充性政策进行了规定，我们正在看到一个从摸索、试点到积极推进、不断加速的过程，也坚信未来的道路将不断拓宽。

 

►三是完善创新机制。企业不能仅仅守业，更要创业。创新机制的完善，也是近年来企业组织成长能力发展、国有企业改革中的重要一环。企业内部的创新创业机制，既包括企业组织层面建立市场化的内部管理体系，提供创新创业平台，也包括内部业务的市场化机制管理和核算。

 

五、企业成长危机

 

1. 2019中国二十大企业危机

 

回顾2019年中国企业的成长，我们梳理出二十大危机企业：汇源、海鑫钢铁、银亿、两面针、暴风影音、卓达集团、海航、韦博英语、莲花味精、沃特玛、聚美优品、汉能、桑德、沈阳机床、东方园林、视觉中国、ofo、51talk、爱屋吉屋、淘集集。

 

造成企业危机的因素是多方面的，但也可以总结出一些共性，如汇源果汁、海鑫钢铁、银亿、两面针的主业失守；暴风影音、卓达、海航的过快扩张；视觉中国、ofo单车的商业模式增长乏力；汉能、桑德、东方园林、沈阳机床遇到了行业增长瓶颈；沃特玛、韦博英语、聚美优品、莲花味精没有跟上行业发展趋势变化，等等。2019年某种程度上可以说是刺破泡沫之年，许多泡沫型企业，如51talk、爱屋吉屋、淘集集等在短时间的热闹与繁华后黯然退场。

 

2. 防范危机的五点思路

 

“祸患常积于忽微”，我们直观看到的是一些企业在2019年爆发了危机，但导致其危机产生的因子可能已经长期集聚。因此，这些企业同样值得我们关注，提取其危机集聚的因子，考察其危机形成的原因，分析其危机应对的失当之处，可以帮助更多中国企业更早发现危机，更好应对危机。与2019年的危机共性原因相对应，我们提出防范危机的五点思路。

 

►第一，多元化经营战略是一把双刃剑，既能降低企业经营风险，也有可能加大企业风险。企业应该在主营业务具有相当的竞争优势且具备多元化发展的市场机会时，再考虑涉足多元化领域。稳定扎实且具有相当优势的主营业务是企业生存和发展的保证，也是多元化发展的前提。

 

►第二，规模与增长是伴随企业成长的两大核心问题。企业在规模扩张中应该注意把握节奏与速度，如果不计代价只追求增长，那么当企业遇到经济下行风险时，就会面临生存危机。

 

►第三，行业发展趋势是企业战略调整的风向标。企业在发展过程中应该提升行业信息跟踪和分析能力，建立定期跟踪机制，持续关注行业发展趋势的变化，以便及早调整应对。

 

►第四，遭遇发展瓶颈是企业和产业调整升级的一道门槛。企业应该在战略规划中做好情景规划与预案准备，同时密切关注行业动态，当行业发展到达瓶颈时，及时寻求突破。

 

►第五，企业在构建商业模式的过程中，应以实现价值提升、成本节约、增长加速为方向，寻找企业可持续增长之路。

 

六、企业成长价值

 

进入2020年代，在新的环境下，如何判断一个公司长期的成长价值？哪些公司更具有持续性的成长潜力？企业应在哪些方面布局战略，提升能力？我们基于对过去近二十年中国大企业成长的研究，针对未来中国企业的成长价值，提出三维评价模型，见图4。在经济持续降速的环境下，企业要靠三者驱动：以客户驱动价值成长、以技术驱动价值成长和以机制驱动价值成长。

 

 

 

基于成长价值三维评价模型，我们对2019年中国典型企业的成长价值进行评价。可以看到，2019年阿里巴巴、腾讯等企业在客户、技术与机制方面均有较高的成长价值；苏宁、碧桂园等企业明显以客户驱动为主；蔚来汽车、中兴通讯等企业则明显以技术驱动为主。同时以海康威视为代表的混合所有制改革优秀企业，在机制驱动的成长价值方面也有突出表现，见图5。

 

 

 

1. 客户驱动的成长价值

 

身处瞬息万变的市场环境，判断一家企业未来的成长价值，首先要看他如何实现盈利，如果只是靠政策、靠风口赚钱，那么其未来增长价值就很低。而如果他贴近客户，以客户为中心，在不断变化的环境中，根据客户需求的变化调整自己的发展规划，不断转型升级，不断扩大市场份额，那么这家企业未来的成长价值就十分值得期待。吉利汽车从低端车型向中高端车型领域发展，逐渐形成了自身完善的品牌布局，这就是一个根据客户需求而调整发展规划的客户驱动型价值增长典型案例。

 

2. 技术驱动的成长价值

 

这里对技术的评价，并不完全是关注技术水平本身，更要关注技术的应用能力，即拥有领先技术的同时，更要有使领先技术落地，广泛创造商业价值的能力。只有实现技术落地才能帮助企业盈利，推动企业走向正循环。通过技术落地实现高成长价值的典型企业案例如商汤科技。

 

3. 机制驱动的成长价值

 

良好的机制是企业发展的保障，特别是近年来混合所有制改革不断深入，使机制构建与创新成为中国企业关注的重点。企业机制评价的核心是市场化机制的完善程度，市场化机制的完善程度越高，那么企业未来的成长价值也就越高。

 

七、企业成长策略

 

成长格言1：

先做强主业，再谈多元发展

 

提炼2019年中国企业发展的关键词，“聚焦主业实业”无疑应排在首位。强化实业主业，也是2019年国有企业改革发展的重要内容。“聚焦主业实业”，不仅是国家对中央企业的改革要求和对民营企业的引导方向，也是近年来面对内外部市场挑战，优秀企业做出的必然选择。聚焦主业可以推动技术、人才、资金等各类资源要素的有效集中，从而提升企业的核心竞争力，将主业做强做精；只有聚焦实业，才能使企业发展基础稳固，为企业的良性发展提供必要保障。

 

成长格言2：

对自身能力估计减半，对资源投入估计加倍

 

对比三一重工和中联重科，二者有着相似的发展背景和发展规模，但到2018年第三季度，前者已经达到了400亿元销售收入，后者依然保持在200亿元的水平，见图6。为何会在三年间出现如此大的差距？其主要原因是在过去几年，三一重工和中联重科所采用的成长决策逻辑呈现出较大的差异。

 

 

 

2014年，两家企业都经历了行业断崖式下跌。其后，三一重工的决策是所有工作向深度方向发展，工作重心是孵化器创新。围绕主业的升级帮助三一重工成功复苏。而中联重科的决策是从工程机械进入环境产业和农业机械，建立了一个三大主业共同支撑的产业结构。但是对于环境产业和农业产业所需资源投入和能力预估的不匹配，以及在工程机械领域投入资源的分散导致了中联重科的亏损。

 

成长格言3：

离风投远一些，离趋势近一些

 

2017年知本咨询发布的行业报告中曾提到美的集团正在从一个家电企业过渡到一个高科技集团。在这巨大的转型过程中，美的集团董事长方洪波先生的观点特别值得参考。他说，这样转型实践的核心就是不追逐风口，不紧跟互联网+，也不抓各种时髦概念，真正的逻辑就是静水深流，而不是风口炫耀。美的集团旗下有一家特别低调的公司，2004年成立，直到2018年才浮出水面，那就是美的置业。美的置业是一个中型的房地产企业，2018年10月11日在香港联交所上市，融资30亿港币，成为2018年最大的房地产企业IPO。好公司从来不挤高峰期，但是一定要搭上末班车。美的置业上市告诉我们如何看待房地产，如何处理资产流动化。

 

成长格言4：

机制无限接近市场，员工无限接近老板

 

新奥集团曾经是一家非常小的卖液化天然气的公司，而今已成为中国能源行业最具活力的民营企业之一。新奥集团董事长王玉锁先生对于如何让新奥集团持续增长提出过一些观点。他提出，机制创新是推动下一轮发展的核心。新奥集团在过去几年的推动核心就是两个叠加，一是以赋能替代管理，二是用数据交换资源。王玉锁先生还提出，过去传统的管理将要被淘汰，新奥集团现在推行的管理叫做“理正”，“理”是定规则，“正”是纠偏和攻坚。

 

成长格言5：

扩张是成长，收缩也是成长

 

2019年，万科继续坚持“活下去”的目标，为了完成这个目标，万科首先做的就是聚焦。收缩多元化战线，进一步聚焦，摸索盈利模式，成为万科现阶段的发展重心。

 

另一个典型案例是特变电工。在过去几年，特变电工的销售收入逐渐下降，已经经历了拐点。特变电工及时意识到投资拉动对行业的重要性，实施了两项大的变革措施：一是出售六个光电项目，二是控股公司引入农银投资10亿元增资。