创业初期人力资本如何入股？——股权设计热点问题

坊间有云：人生最悲惨的两件事，莫过于初恋时不懂爱情，创业时不懂股权。最近有朋友创业，问我可否用人力出资作价入股？那双焦急的眼神也勾起了我曾经的创业经历；虽然创业失败了，但初恋般懵懵懂懂的感觉仍萦绕心间。

今天努力解答一下这个经管与法律交叉的跨学科问题，与所有打算创业的朋友共享之。

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从经济管理的角度看，企业资本包括两大部分：物质资本与人力资本，其中人力资本往往比物质资本更具有稀缺性，在企业的生存和发展中往往能够起决定性作用。而且随着时间的推移，人的独特效用愈发凸显，而资金渠道却越来越具备可替代性。我们的汉字“企”字，就生动体现了人在企业中的价值：对一个企业来说，“人”去则“止”，“企”将不在！柳传志曾给自己定下了一个投资的原则：没有人，再好的项目也不投。徐小平曾说过，创业的基础是两个：一个是团队，另一个就是股权结构。人力资本必须在股权结构中得到公正对待，才能激励其最大限度地发挥应有的价值。

“人”去则“止”，“企”将不在

但我国现行法律法规，却并未体现这一点，反而某种程度上与经济学的要求背道而驰。

先来看我国法律和行政法规对股东出资形式的规定。

《公司法》第二十七条：股东可以用货币出资，也可以用实物、知识产权、土地使用权等可以用货币估价并可以依法转让的非货币财产作价出资；但是，法律、行政法规规定不得作为出资的财产除外。

对作为出资的非货币财产应当评估作价，核实财产，不得高估或者低估作价。法律、行政法规对评估作价有规定的，从其规定。

原《公司登记管理条例》、现《市场主体登记管理条例》均规定，公司股东不得以劳务、信用、自然人姓名、商誉、特许经营权或者设定担保的财产等作价出资。

从上述规定可以看出，我国法律在股东出资形式上，重物质、轻人力，对人力资本所涉及的非专利技术、管理、服务、创意、运营、商誉、个人品牌等要素，在出资形式上设置了障碍。这些限定背后的立法考量，多为维持资产价值的确定性，保护债权人的利益，维护交易安全。但过分强调“法律父爱主义”，把“理性经济人”当小孩子加以保护，却也在另一方面产生了坏作用：给不少怀抱人力资本的创业者泼了冷水，阻碍了创业创新，弱化了市场活力。

好在，办法总比困难多。“商业智慧+法律智慧”—双剑合璧—已在实践中突破了滞后的法律所带来的束缚。

以下通过一个案例阐述之。

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借助新冠疫情背景下在线教育的风口，S在线教育公司应时而生。在S公司中，甲曾任某互联网大厂公司市场副总监，出资50万，乙曾任某在线教育平台技术负责人，出资20万，丙技术与运营团队共5人，多为95后，共出资30万。投资人有在线教育行业投资背景，非常看好S公司团队的专业素养和未来发展前景，打算投资100万。S公司注册资金初定为200万。

以下根据S公司和各股东情况，进行贡献差异权重设定：

财务资金是S公司的重要资源，资金的比重本应占较高比例，但考虑到互联网公司的技术和人力资本属性，也本着企业控制权的平衡，弱化了财务资金方面的权重，将此部分的权重系数定为30%。根据各方投资金额，甲乙丙及投资人的比例分别为25%、10%、 15%和50%。

人力资本是S公司的核心资源，权重系数设定为70%。其中，市场人脉资源在人力资本中设定为最大权重系数30%。甲市场资源最多，占比定为50%；投资人近年有在线教育市场投资背景，占比定为35%；乙长期专注于技术，市场方面的资源不多，占比10%；丙整体年轻，积累了少量市场资源，占比5%。

人才的技术经验方面也是科技型公司的重要资源之一，权重系数定为25%。乙技术科班出身且经验积累丰富，占比60%；丙占比30%；甲占比10%；投资人不懂技术。

S公司项目发起灵感来自于甲，甲是公司的灵魂人物。公司发起过程中，主要由甲召集，乙有所协助。这方面甲占比90%，乙占比10%。

根据上表，计算得到投资人、创始人股份分别为：甲占股40%，乙占股23%，丙占股14%，投资人占股24%。公司行动一致成员占股比例超过绝对控制比例，所以公司的控制权还是在创始团队手中。

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到上面这一步，资金股与人力股的持股比例已经分配完毕，似乎已经万事大吉了。但现实商业世界往往要更复杂。比如甲乙丙创始团队干了三四年，中途离职散伙怎么办？特别是甲这种带头大哥、核心人物，一旦离开，对互联网公司来说，真的就是“人去企止”了。另外，投资人已经承诺愿意出大钱占小股，是否应该在分红比例和时间次序上有所倾斜，以平衡其表决权与分红权的分离？等等问题，都需要理解股东分红权与表决权的分离方法，并引入股权动态调整机制加以解决。

事实上，公司法已经充分考虑了“人财结合”所必需的灵活性，为表决权与分红权分离提供了明确的法律供给。《公司法》第三十四条：股东按照实缴的出资比例分取红利；公司新增资本时，股东有权优先按照实缴的出资比例认缴出资。但是，全体股东约定不按照出资比例分取红利或者不按照出资比例优先认缴出资的除外。第四十二条：股东会会议由股东按照出资比例行使表决权；但是，公司章程另有规定的除外。

也就是说，股东出资比、表决权比、分红比、增资比，均可以根据需要进行差异设计，而不必遵循同一比例，这对商业智慧的发挥留下了巨大空间。

具体到本案例中，考虑到平衡股东各方诉求，以及S公司整体利益，我们将分红权与表决权分离，并设立了股权分批成熟机制。

根据上表，我们将股东分红权从表决权中分离出来，并设计了四年分批成熟机制。其中随着时间推移，创业团队分红权由少至多，投资人分红权由多至少，符合各自资本属性与制衡诉求。

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进行到此，我们又前进了一步。是否股权设计就到此结束了？很遗憾，远远没有。

试看如下问题：我们的分红权分批成熟机制，顶多是个软约束，如果创始人执意要走，你能拦得住吗？我们的动态调整机制，包含中途合伙人退出转让约定吗？是人去股留，还是继续持有？另外，是否要充分考虑预留股权池，以吸引新的合伙人？如果预留，是大股东代持，还是新设有限合伙企业代持？目前虽然完成了天使轮融资，但后续融资和资本运作如何保障控制权不被稀释？

还有几个招人嫌的问题，比如合伙人离婚怎么办，出资作为夫妻共同财产分割吗，股东资格呢？再比如合伙人不幸英年早逝，股权继承怎么解决？新的股东资格继承人与其他股东不睦，人合性怎么维持？……用鲁迅的话说，这么多问题，“呜呼，无法可想”。

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通过以上分析，我们可以看到，股权设计与股权激励是个复杂的系统工程。股权战略是企业战略的一部分，是企业战略在时间与空间维度的高度浓缩。与股权相伴而生的往往是如下关键词:人性、人才、资源、愿景、梦想、环境、公平、激励……但还是那句话，办法总比困难多，股权设计与激励自有其规律可循、章法可依，今天开了个头，以后慢慢聊。

最后，考虑到企业股权问题和战略环境的复杂多变，送出《孙子兵法》的一句话作为结尾：兵无常势，水无常形，能因敌变化而胜之者，谓之神！