吴菁芃：供应链创新——新零售体系下的库存管理

作者 | 吴菁芃 博士

来源 |吴菁芃Vincent

2017年作为新零售元年，新零售产业迎来发展高峰，受限于供应链系统发展，到了2019年火热一时的新零售业务开始降温，至今为止新零售业务盈利模式尚在探索之中。所以关于新零售的讨论已成为行业探索与研究的热点，对新零售之供应链创新较为一致的看法就是，用新技术改造传统供应链，赋能并打造智慧供应链，提升线下企业竞争力。

在互联网大背景下，传统行业+新技术=新产业，身边越来越多的新生业态因为技术的赋能被孵化出来。在新零售业态的探索与设计中，互联网企业希望透过与线下优质企业合作，为这些企业提供供应链整体解决方案，顶层设计的设想是利用目前所拥有的底层技术优势，线上流量优势及大数据优势，打通线上线下资源链接，实现供应链流程创新，数据化管理采购，实现供应链全面升级，降低成本，提升效率，打造智慧供应链运作模式。今天菁芃将与各位探讨一下，新零售体系下的供应链库存管理。

一、店铺补货模式

供应链运行良好的店铺一定要精准掌握补货和理货的基本原则，店铺补货主要有3 种方式：店铺直送；配送中心送到店铺；由供应商交叉转运至配送中心，再送到店铺。DSD 是由供应商将产品直接送到店铺，并且经常还负责将产品放上货架。如果一家零售商有100家店铺，由一个供应商将货物发到这些店铺，一年中有300天如此，100店×300天= 30,000份发票和收据。这还只是一个供应商的情况。

但是如果供应商每周发货到配送中心，配送中心再为这100家店铺发货，那么只会产生52 份发票和收据。这有助于降低发票匹配错误成本，即发票、收据或订单不相符所产生的交易成本。如果发生了发票匹配错误，应付账款部门必须调查错误原因。从供应链的角度来看，DSD 的运输成本比配送中心送到店铺的成本更高。但DSD 也有优点。假设要送的是新鲜面包，面包店在本地，而面包又很容易超过保质期，因此应该采用DSD 方式。店铺直送的其他好处还包括，掌握了该领域专业知识的专业人员会把店铺的货架摆放得很吸引人。

二、交叉转运模式

这里的交叉转运和LTL 中的交叉转运有着不同含义。这里的交叉转运指的是供应商把产品送到配送中心后，基于各店铺的订货量来分配产品，然后将产品装运好送往对应店铺。

如果供应商在收到订单以后，基于原始订单来分配产品，那么使用交叉转运就需要店铺有一定量的存货，才能维持服务水平，配送中心也是如此。理由在于，如果使用交叉转运策略，店铺的总提前期就等于从供应商到配送中心加上从配送中心到店铺的提前期。而如果配送中心有存货，店铺的提前期就只是从配送中心到店铺的提前期。邮政收据分配（post receipt allocation）能够解决这一问题。邮政收据分配是指，一旦产品到达配送中心并进行交叉转运，产品就被分配给了各个店铺；分配不是基于供应商收到的原始订单。所以如果不采用邮政收据分配方式，很显然需要进行一些权衡：是使用交叉转运并增加店铺库存；还是不使用交叉转运，仅在配送中心安排库存。使用邮政收据分配，可以基于配送中心层的库存水平生成订单，之后再使用探索法将产品分配给各个店铺。

三、库存品类分析

品类决策一般基于需求和可用空间的大小，这类决策对于库存管理和预测会产生很大影响。某产品类别下的品牌数量一定时，该类别的品类深度和不同库存单位的数量有关，品类宽度则与该类别下的品牌数量有关。当空间一定时，品类增加，每单位库存的库存容纳能力减小，每个补货间隔的预计缺货数量也会增加。然而很奇怪的是，库存持有成本也会增加，理由在于，增加的第n 个库存单位的数量一般比第n-1 个库存更小。也就是说，零售商最开始会存放数量最多的库存单位，再存放数量较少的，越晚存放的库存单位数量越少。虽然并不一定总是这样，但通常都是如此。

一般来说，随着库存单位增加，最终畅销产品的缺货频率会提高，该品类下的平均库存也会增加。当然，可以通过增加店铺人力及提高从后仓将库存移动到货架上的频率来为畅销产品补货。在店铺销售旺季，畅销产品的补货可能会很困难，但其又是这段时期最需要的。通过增加人力给货架补货的方式是存在上限的。库存单位的种类越多，零售商所占的市场份额可能就越多，这会为其带来本会在别处停留脚步的顾客。

供应链管理企业不会孤立地进行品类决策，特别是新产品的引入从库存管理角度来看，新产品的引入也会引发类似问题。在某品类下引入一个新产品会让库存管理产生不确定性，并且畅销产品的库存空间会被瓜分。畅销产品一般会有多个库存位置，有时还会是唯一有多个库存位置的产品。这种情况下，为新产品腾出空间的唯一方法就是减少畅销产品的空间。这样做有一个前提，该品类下没有其他库存单位被移除。除了会瓜分畅销产品的空间以外，引入新产品会产生很高的需求不确定度，由于缺乏历史数据，因此也很难对其进行预测。预测销量的方法依赖于历史销售数据。新产品需求的预测一般是基于销售和采购人员的判断。另一个方法是使用类似产品的历史数据，但需要懂得如何判断某个产品是不是新产品的类似产品。甚至，即使找到了类似产品，也不意味着二者未来的销量相似。新产品会引入不确定性的另一个原因在于其代替品作用。这些新产品会瓜分现有产品的需求，从而增加对后者进行需求预测的难度。

四、托盘、周转箱、商品之间的配合逻辑

零售店最常见的补货单位就是托盘、外箱、内箱及单品。托盘经常出现在仓储式零售商店中，但偶尔也能在其他零售店中见到，比如用托盘展示促销产品。补货最常用的单位就是外箱，尤其对杂货和快消品来说。

如果以内箱或单品为单位进行补货，需要配送中心进行拆包。也就是说，假设一种产品的销量为一周卖出一个，那么一个装了24 个产品的外箱（按照24周的供应量）会先由配送中心拆包，再由其将单个产品送到各个店铺（按照1周的供应量）。这样做有助于降低店铺的库存持有成本，但会增加配送中心的人力成本。外箱个数经常是根据托盘容量和或卡车容量定的。供应商所用的外箱数量会根据零售商和订货量的不同而变化，但实际上基本没什么变化。所以，送到这家店的外箱里面装的可能是产品的半年的供应量，而另一家可能只装了一周的供应量。

五、线下零售店的货架模型分析

零售店的货架布局和产品空间分配是库存管理的一个重要方面。货架上的产品布局还会影响销量。有的产品放在过道尽头或分区尽头会卖得更好，有的放在中间位置会卖得更好；有的产品放高一点卖得更好，有的放低一点卖得更好；有的产品放在特定产品旁边会卖得更好；有的在货架上放得越多卖得越好。上述规律特别适用于即兴购买型商品，而不那么适用于计划购买型商品。有研究表明，购物者难以分清一个分区内不同的产品类型及空间分配。如你所见，在对零售店的货架进行布局时，有很多考虑因素，与需求相关的尤其多。所有与布局相关的决策，包括商品的摆放位置、旁边放什么商品、放多少在货架上等，都会影响需求，进而影响需求预测、ROP、订货量或OUL。

从库存管理的角度出发，货架布局的另一个难点是，有时产品的需求隔天就会发生变化。比如，大多数人选择周末到杂货店去购物。并且，就算是工作日，在特定日期一些产品也会卖得更多。因此，前一天货架的最佳配置，也许到了第2 天就不再适用了，但是零售商更改货架配置的频率偏低。在进行零售店的库存管理时，一定要对此进行权衡。可以使用最优化方法来建模，使利润最大化。零售店季节性商品的货架空间分配也是一个难题，因为为其分配的部分空间可能存放了一些主要商品的库存。一些零售店会为季节性商品保留空间，但是这类商品的需求量是随季节变化的。

比如，到了某个节日，美国南部的居民对某个品牌的豌豆罐头的需求量很高。有多种需求管理方法可以应对这种情况，比如促销展示，还可以把罐装食品区的其他商品的空间分给该品牌的豌豆罐头。这样，不仅该品牌的豌豆罐头，罐头区的其他很多库存单位的需求预测和库存管理都会受影响。如果没买到某品牌的豌豆罐头，人们一般可能不会因此离开这家店去往下一家店，但特殊季节的美国南部的居民就是会这样做。因此在做库存配置的相关决策时必须考虑缺货成本的变化。