资深程序员是团队中最强大的生产力，但往往被不合理的工作安排浪费掉。因此作为一个团队的技术的“头”，必须要有明确清晰的认识，把主要的事务性工作剥离出来，并且放弃大量的管理“权力”，以提高团队开发质量和效率为最主要的目标去安排自己的工作。
一般来说技术总监其实会被要求做事实上是2个职位的工作：主程、项目经理（技术化）
因此必须明确此两个职位的工作任务分割，然后把项目经理的工作，安排给另外一个人做。当然其职称可能同样也得叫“技术总监”或“主程”，总之听起来越牛X越好。而真正的主程（技术总监）则应该投身于尽量多的技术工作中，其中最重要的工作则是开发———生产代码和文档。
从来没有一个资深的外科医生会放下手术刀，而转到手术室外面指手画脚。一个资深的程序员也不应该离开代码和文档的编写，而只是做做架构图。作为对一个复杂系统的负责人，必须亲手领导和参与建造，才能有足够的能力去负担起这个责任。因此需要至少使用60%的时间来参与开发的工作，并且建议从一开始上班就开始，虽然早上的效率很低，但是跟任何艰巨工作都一样：万事开头难。
在你好不容易等待电脑慢吞吞的打开了所有的IDE、需求文档、参考资料、工作计划这堆要命的东西之后，你就迈出了最重要的一步，你会发现你不再需要在网上看微博和聊QQ来提振开始工作的激情，而会被某一个优化代码的灵感而激励，或者被一个复杂而有趣的问题所吸引，从而更快的能投入到开发中。坚持打开电脑做的第一件事是打开IDE软件，是这一切最重要的一步。
开发的工作内容包括：
一般来说功能需求总是让开发人员焦头烂额的主要原因。但实际上，很多项目死在发布之后，却是因为性能、产品质量、扩展性、二次开发效率等非功能性需求没认真去解决而导致的。
主程作为经验最丰富的成员，必须要利用自己曾经的经验和教训（在这里教训往往比经验重要），提出那些自己折腾自己的“非功能性需求”，来保障整个项目在发布后不会轰然倒塌。
这是个吃力不讨好的工作，因为老板和客户往往只会抱怨技术人员在玩弄把戏，骗取更多的资源或者杞人忧天。如何说服这些家伙也许不是主程的工作，但是主程必须要以高度的责任心把问题放到台面上来。沟通的工作也许让项目经理去做会更好，他们有一整套如何威逼利诱老板和客户的戏法。
非功能性需求中，其中有三类：
最好的性能需求实际上所有没有需求，因为性能优化往往错的。特别是有一定经验的开发人员，更容易产生“执念”。经验不是特别丰富，而又热爱学习的开发者，往往对很多网上的所谓文章、经验没有太多的识别能力，又缺乏动手实际测试的机会，所以道听途说先入为主的观念也是非常多的。这些观念里面最多的就是关于性能的，先不论所谓优化性能的各种说法，就是推荐各种高性能框架、库的文章也很多。这个时候，拨开纷繁的信息迷雾的人，就只能靠主程了。
运维需求的目标是尽量自动化，这里除了最基本的批量启动、停止、重载静态数据（配置）外，还应该包括自动读取本地IP地址，以及自动下载配置文件来启动；等待所有用户退出后才停止的“安全退出”；自动检查进程停止后重启等等功能。
但是运维的工具也要避免过度设计。很多人往往一想到搞运维工具，就想搞一个功能非常大而全，具备漂亮的WEB界面的大平台。实际上真正救命的往往是一些自动化的小型工具，只有这些小工具和小功能都齐备了，耐心额漂亮界面的平台系统真正有意义。所以这主要依赖于经验，但也需要有想象力。
开发效率的需求一般都在代码结构上，而这是最容易产生争吵的地方。实际上所谓的代码结构，是对业务领域抽象的一种表现形式，所以对业务领域的理解能力和经验是第一位的。如何抽象好业务领域的模型，不能照搬别人的经验，但也不能完全靠自己想象。需要自己对业务领域做深入思考，同时也多学习了解其他项目的模型。
一般来说，比较底层的技术模型，作为开发人员，都是非常熟悉的。比如UNIX系统把所有东西都抽象成文件。而大量的开源项目，作为通用的技术产品，对于比较技术层面的抽象，也都非常优秀。但是，作为业务逻辑开发人员，是绝对不应该被这些模型所困住的，因为我们要解决的问题，并不是去写一个操作系统，或者某个开源框架，而是具体的某一个领域的问题。只有真正深入的去了解业务领域，才能很好的抽象业务领域的模型。
也就是说，如果你是开发游戏的，就要深入的理解游戏产品的概念；如果你是开发电商产品的，就要对商业贸易有深入理解，否则是不配做这些产品的开发领导人的。我们有一些技术人员，并不愿意去深入业务领域做理解，而是希望把所有的业务问题，都抽象成他自己最拿手的某一种技术模型，这样反而是会严重影响开发效率的。
比如说有的人，喜欢把所有的业务逻辑，都看成是一种“输入数据结构”和“输出数据结构”的处理管道，不管写什么程序，都是同样一套类似的代码结构，就是“读输入-解包-处理-写输出”。尽管这样一定可以完成所有的需求，但是其代码结构并不能应对真正的需求变化，开发效率也一定是低的。真正的主程，就是应该在这个时候，挺身而出提出自己的抽象模型，从而带动整个团队，提高开发效率，同时也做好应对需求变化的准备。
软件架构设计至关重要，而且工作繁重。不画图纸就敢开工的技术人员要么是天才要么是笨蛋。对于团队来说，架构在分工合作、避免风险、提高质量等多个方面有无可替代的作用。
架构要避免成为空洞的文档，最重要的一步是有人来掌控和实施。而主程主持设计和修正的架构，并且亲手实施，让团队中的腹诽之徒完全无法避开，否则代码将无法运行！所谓设计和修正架构，并不意味所有的文档应该一个人写，而是指这个架构的每个环节，都是经过主程决策同意的。当然最好这些文档能尽量由他撰写，对于“菜鸟”团队来说，输出这种文档本身就意味着“权势”，有助于主程建立个人威信——这种看起来有点肮脏的“政治”东西，在避免团队内无止境的扯皮，以及稳定那些随时准备跳槽的成员来说，都是相当实用的。
很多软件架构只有运行时架构，没有代码架构，这是非常可惜的。诚然，我们要关注系统的运行效率，运行时架构（进程结构图）是必不可少的。然而，代码架构是更加稳定的设计方案，因为在必定会发生的需求变更下，进程结构往往也会因此变化。代码的结构是对需求的抽象和描述，这种描述是对业务需求的理解，业务需求小的变化非常多，而大的方向却往往不会变化很频繁，因此如果能基于这些大的方向来组织代码，划分模块，那些繁复的小需求，仅仅是对系统局部的修改，而不会影响过多的其他部分；反之，如果我们没有整体的视野去组织代码和模块，仅仅从一开始的细节需求去组织进程代码，一定会因为需求变化而把整个系统改的乱七八糟。
所以，作为主程或技术总监，把控代码结构，往往比把控进程结构更为重要。同样的代码可以组织到不同的进程内来启动，如果进程结构不适应性能需求，还是可以优化的。但反过来就行不通了，一个混乱的代码结构，不管你怎么去用进程结构调整，还是会问题百出。
主程必须写代码，写那些大家都认为风险大的代码。
有的系统对于性能要求很高，他就必须去完成容易出性能问题的部分。比如IO操作或者设计数据库索引。有些系统的需求非常飘忽，他就要去想办法完成框架代码或者脚本引擎，以便众多小弟可以跟着产品人员疲于奔命。这种工作内容会让主程不必完全的读过所有代码，而能牢牢的“掌握”代码，以免团队成员甩耙子的时候能充当备胎。因为融入团队的代码开发，也是一个让架构设计从日常工作中真正控制系统的工作。而且主程代码通常会被别人接触，能直接教育其他团队成员，同时也能建立——威信。
在大公司中，由于团队成员普遍素质比较高，所以都这部分的需求会比较少。但是还是有一些部分的代码，应该亲自操刀。如果不能对最核心的实现模块下手，起码也应该对客户使用界面有一定的编码经验。
比如游戏开发中，某个比较复杂的业务逻辑脚本；在发行的产品或库中，编写针对用户演示用的DEMO等等……。究其原因，是因为客户是最重要的，而领导者起码应该直接参与面对客户的部分。店长不迎宾，厂长不进车间，事情是绝对做不好的。
而中小型公司里面，如果编码工作还是放给别人做，到头来还是给自己找麻烦。因为小型公司人力本来就紧张，而质量低下的代码，造成的故障和BUG，会更加消耗不多的时间成本。自己做的越多，项目成功的几率就会越大。
这个工作其实和代码开发是一致的，如果没有平日的开发，通常紧急问题的解决也是比较难处理的。但是这个也有一个调试技巧的要求，比如要求会使用各种诊断工具。这些工具一般的开发人员可能会比较少使用。找问题的过程本身也可以提高团队其他人的技术水平。
培训的工作应该占用30%左右的工作时间。培训是稳定团队人员最重要的手段。也是提高团队开发效率最有效的手段。工具、过程、制度、奖惩，这些都代替不了程序员一行行的去写代码，最直接的方法是让他们做的更快更好，这些需要经验和知识的积累。
关于代码审查，有太多的论述。但是代码审查还是一种“强迫”推行某种风格或者技巧的手段，这是最真实的“控制”系统的手段。也是推广知识和经验最直接的手段。一个人写的代码通常应对的问题不会特别“广泛”，因此只要审查其中一部分代码，就能给大部分别的代码带来好处。
代码审查的实施，应该有一定的基础。需要代码作者进行问题描述、代码结构的讲解。而且也需要作者自己来挑选重点代码段。主程序员应该指出自己关心的重点代码应该符合什么特征。
什么事情应该写一个技术方案，然后进行评审，这是一个关键的问题。一般认为开发时间在2周以上的单项工作应该先做个方案。往往技术方案是系统架构的完善和补充，或者是挑战。所以主程的参与是非常必要的。但是要注意不需要去做的太琐碎，而是要提炼出“关键”的需求和“关键”的解决方案进行评审，而这些“关键”往往不是功能，而是质量上的需求，如这个系统的扩展性，是否能方便后续开发等等。也有可能在这些会议上会发生争吵，但是决策人是主程的地位是不容动摇的。君子和而不同，每个程序员都可以拥有自己的看法，但是代码必须能按方案运行起来，主程必须经常申明这点。
技术方案在差距较大的团队中评审，一般来说可以视为一种培训；而在水平相当的团队中评审，可能会变成各自想法的争执。不同的项目经历，绝对会造成意见的大分歧。其实这就是所谓“非功能需求”没有被明确出来造成的。这个时候主程就应该履行自己的义务，去提炼争论中的“非功能需求”，然后做出决断。
如果团队碰到问题，没有新的方法和技术去解决，是不会提高开发效率的。就好像你用牛来耕地，不管用什么管理方法，都不会赶上机械化的速度。而主程承担着不断突破自己的技术上限，介绍和推动团队使用更新的技术来解决问题的责任。抱残守缺，思想僵化，最后会被团队成员所抛弃，而且也会让团队的效能落后于业界，最后直接影响产品的生死。每年学一门新语言，这个说法可能有点激进，但是这也是作为程序员应该有的激情。
管理等于权势？管理等于沟通？管理等于文山会海？多年专业训练出来的技术人员如何去做管理？
管理的目标是提高绩效，如果和这个目标无关，而只是和“管理者”这个头衔有关的事情，最好丢给别人去做，包括那个头衔。管理主要手段是创新：想出新的方法去解决问题，而不是繁杂的事务性工作！——一个专业秘书能比主程做的好一百倍。技术工作的创新，最主要还是在技术工作里面，而不是跳出来说：做这个，做那个。
管理的事情如果超过10%的工作时间，等于说你更像一个项目经理而非主程。
以专业的意见来衡量别人的工作，这个负担是无人能够承担的。这个工作往往是利益分配的一种手段。类似奖惩手段。这种管理方法已经不是新事物了。但是实际上技术人员对于绩效往往持一定保留和暧昧的态度，因为这种事情难以很清晰的界定出来。需要判断而非量度，才是绩效的真正手段。如果一定要打分，一共两项足够了：进度、质量，5分制即可。更重要的事情是，告诉每个人主程的看法，告诉别人，怎样做才是更好。或者告诉团队，怎样做才更有利于我们成功（发财、上市、赢得老板和客户……）——把目标清晰告诉团队，发挥他们的主动性，是绩效评定最重要的目标。
KPI是一个争论非常多的话题，技术人员的KPI的争议更多。
关于KPI，有几个观点是必须明确的：
以上三点，是互为结合的。技术工作的质量很难量化，或者指导性不强，还不如以工作的数量为标准，指导性反而更强。
那么要怎么设置这些工作任务的数量呢？
应该去设计一些能“保证质量”的工作任务，作为必须要完成的工作数量。那么，问题就更进一步了，要设置些什么样的工作，才能作为指标？这就需要技术总监根据自己的经验和智慧，提出切实可行的方案去要求下属完成，而不是把需求简单的分切后丢给下属去自行了断。
举个例子，有一个部门的业务逻辑开发任务很重，由于需求多变化快，代码质量难以监督，所以各种性能和逻辑故障都层出不穷。如果你只是设置了BUG的数量和需求完成数量作为指标，靠这种KPI是难以推动真正的改进的。反过来，如果你对需求实现模块，设置了必须要完成的单元测试任务指标，设置了运行质量监控系统的开发指标。如果部门完成了这些事情，项目的质量和进度自然就会有提高。——但是这些措施是否真的能奏效，这就是作为技术总监必须自己承担的决策风险。
最让技术人员头疼的可能就是和客户谈判。这个事情实际上不应该让技术人员来伤心，有项目经理就可以了。而需求评定更多的是可行性的讨论。主程如果参加每个需求评定，他要三头六臂也搞不定，正确的做法应该是具体开发的团队人员参加，而主程在开会前给与自己的意见，或者会后听取参与者的总结。——这是了解别人做什么事的一个重要手段，但无需陷入太深，因为还有代码评审和项目经理的帮忙。
实在没必要参加，能躲就躲，这是扯皮的天堂。让项目经理去吧，他们的专业技巧能让这些事情更加有效。只要回来后让项目经理告诉你发生了什么事情就可以了。
又是一个很有“权势”的工作，实际上团队成员的情况大家都知道，决定谁应该做什么事情并非需要很多时间去想的事情。所以大可以把方向性的意见告诉项目经理，让他去做。很多优秀的开发者玩ExcelPROJECT之类的水平还不如只有一年工作经验的秘书，别折腾自己了。
如果真想帮忙，准备一份有区分度的笔试题目吧。不靠谱的人太多，老板可不是花钱请你和他们聊天的。让项目经理去聊，不用担心他们技术不强，再不够，也会比大多数面试者要牛X。他们搞不定的人，就是应该雇佣的家伙。毕业生招聘怎么办？只要看看他们课外活动是不是有搞些专业的事情就可以了，上进心比别的东西都重要，HR会比主程看的更准，相信我。
饭无好饭，会无好会，超过6个人的会议应该坚决抵制。如果你有一个程序等着你去写，你一定无比痛恨这些会议，顺应你的内心吧！上帝保佑你。
项目经理就像下水道的清洁工，所有那些主程不愿意去做的事情，他们都弯下腰去认真的把玩，实在是太伟大了。既然如此，为何不让他们拥有更好一点的头衔呢？如果没有他们去处理这些工作，任何一个主程都会被逼疯掉，或者他们自己变成了项目经理，让团队损失了最强力的一台代码发动机。
在一些公司，有专门的项目经理的岗位，这无疑是幸福的，但也是不幸的。因为项目经理本身是一种既需要专业性，也需要通用技能的岗位。项目经理由于专业定义不清晰，导致了大量的误解，这就是不幸的原因。有的团队会说我们不需要项目经理，又有的团队会认为项目经理无比重要，这两种观点的争论一直没有平息过。因此比较实际的做法是，不要轻易的去评价“是否需要项目经理”，而是努力把工作细分，专业化，然后再看应该安排谁去做。不同的项目和不同的团队，也许项目经理的工作都是不同的。
根据经验，项目经理大概的工作内容方向包含以下这些：
对于一个小型公司，职权，头衔，收益，往往会更加敏感。但是这些都不是让项目失败的理由。一颗叫程序员的种子说：长大了我就是叫管理者的树。这个错误的观念只会让这个种子永远无法发芽。软件开发是类似外科医生的行业，而不是血汗工厂，所以不需要手持皮鞭的经理，而需要仁心仁术的神医。
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