《新商业进化论》专栏·第102篇

文 | 浮光掠影

 

没有人是天生的销售人才。销售人员的成长离不开管理者的培训和指导，销售团队的发展也离不开数据化、标准化和细致化的管理体系。

 

不过，销售能力并不完全等同于管理能力，帮人销售和教人销售其实是两回事。真正的管理者要懂得用价值观选择人才，用情感维系团队的凝聚力，用数据明确指导的方向，用业绩标杆刺激团队的积极性。

一、如何进行人才团队的建设

 

1.如何选人

① 不要轻易下放招聘权

下放招聘权，是很多公司在招聘上犯的第一个错误，也很有可能成为公司人力资源灾难的开始。

 

对于销售人员的招聘，决策权应在业务部，而非人力资源部。

 

真正负责招聘的应是领导者和每个业务部门的主管，只有位于一线的“指挥部”，才更知道需要什么样的战士。

② 选人的首要标准是价值观

 

在人员的选拔中，应以“又红又专”为标准。阿里员工的业绩考核体系里，价值观的部分和业绩一样，各占50%，以这样的标准选拔出来的团队成员，可以从源头上规避不良心态的出现。

 

2016年，马云在一次演讲中这样回顾阿里的价值观考核：“价值观不是虛无缥缈的东西，是需要考核的；不考核，这个价值观就没用。企业文化是考核出来的，如果你的企业文化是贴在墙上的，你也不知道怎么考核，全是瞎扯。我们十多年来每个季度都考核价值观，我们的业绩和价值观是一起考核的。每年的年终奖、晋升都要和价值观挂钩。你业绩好，价值观不行，是不能被晋升的；你热爱公司，你因为帮助别人，自己没完成业绩，那也不行。只有这两个都做好了才行。这是一整套考核机制。”

 

阿里巴巴的“六脉神剑”

③ 什么样的人值得深度培养

 

要把80%的钱给到20%的人。这样做的目的在于激活人才池，从而最大限度地减少各种“搭便车”现象，避免“南郭先生“的出现。

 

3分潜力、3分能力的人，不值得培养；6分潜力、3分能力的人，如果愿意拼搏，勤能补拙，通过6分训练能让他们快速成长；9分潜力，3-6分能力的人，通过9分训练很有可能成为顶尖销售。

 

在团队中，有两类员工不能留——“野狗”和“小白兔”。

 

马云曾经在公司内部演讲中说：“做事一定要结果，但如果只是以纯结果为导向，不注重团队和游戏规则，不注重原则，这样的人我们称之为‘野狗’。这些人业绩很好，但价值观很差，是一定要‘杀’掉的。还有一些人，文化特别好，特别善于帮助别人，但业绩不行，我们称之为‘小白兔’，也得‘杀’。‘杀小白兔’心里特别难受，因为他们都是好人，但你不‘杀’，就永远不能治理好一家企业。”

2.完善的培训体系

 

培训绝对是最划算、回报率最高的投资。

没经过训练的士兵上不了战场，更成不了特种兵；而没经过培训的销售员则成不了销售精英，更无法担当重任。

 

如何进行最有效的培训呢？

 

大多数公司在组织团队内部培训时，都倾向于让团队中业绩最好的标杆人物向新人传授经验。但实际上，这种培训无异于让教高等数学的教授去给小学生做习题讲解。显然，精英级的经验和思维方式，不是初学者可以马上领会并加以实践的。

 

但如果你将提供培训的人换成刚入职没多久，但水平略高于纯新手的销售人员，新人们会觉得彼此间的距离并没有那么遥远。

 

这就要求销售主管要分梯次设立多个销售标杆。阿里传奇销售和精英主管贺学友，在多年实践中就摸索出了行之有效的“271”模式。

 

即20%的销售人员水平属于优秀一列，70%的销售人员水平一般，剩下10%的销售人员业绩低下。

 

在中等水平的70%行列中，按照对半比例，还可将其划分为“7上”和“7下”两个批次。

 

由此，由“2”辅导“7上”，“7上”辅导“7下”，而“7下”则辅导暂处末端的那10%。

 

树立不同梯次的销售标杆，不仅可以使培训卓有成效，也能极大激发团队的战斗力。经过具体直接的辅导，后一个梯次的销售人员会不断向前一个标杆靠拢，为保持自身优势，前一个梯次里的队员也会不断向前。

二、如何落地精细化的管理

1.早启动，晚分享，中间抓陪访

① 早启动

 

早启动不是为了喊口号，更不是为了“做早操”，而是为了调整状态、制订计划和提出建议。

 

其中的中心环节是制订计划，请团队成员各自阐述一天的工作计划。例如，今天要安排的新客户是谁，在什么时间、什么地点和客户会面，都应列入计划之中。

 

这样的早启动，对于安排妥当的员工是一种无形的赞赏，而对那些存在差距的员工也是一种正向激励。

② 晚分享

 

销售是一种持续被拒绝的工作，那么，如何在连续被拒中越挫越勇呢？

 

第一，“倒垃圾”+理性分析

 

晚分享的重要意义之一，就是让心中有“垃圾”的销售人员找到发泄郁闷和减轻压力的出口，让他将一天工作中收到的负能量全都释放出去。

 

这个过程称为“倒垃圾”。在不断“倒垃圾”的周而复始里，销售人员会逐渐拥有更为强大的内心，日后遇到再多的拒绝也能一笑置之。

 

与此同时，团队中所有的销售人员坐在一起，互相倾吐心中的不快，表达各种不满，能够在彼此间形成共鸣，一方面帮助他们分担压力，另一方面也能增强团队的凝聚力和向心力。

 

“垃圾”倒空之后，该做什么呢?

 

自然是理性分析。一名销售人员每天会遇到各种问题，例如，客户为什么总是拒绝他，潜在客户应该如何跟进之类的疑惑，在负面情绪被排空后就需及时填充这些不足。

 

如果在销售团队中坚持进行这种非形式主义的晚分享，那么，团队中的所有成员每天都能获得至少一次的成长机会。

第二，“拔尖扶贫”

 

什么是“拔尖扶贫”?

 

“拔尖扶贫”就是让那些有好方法、好业绩的销售人员分享他们的经验和教训，去帮助那些在成长道路上渴望学习、有行动力、热切期待拿到好结果的其他团队成员。

 

阿里铁军就是用这种“拔尖扶贫”战略，先进带动“后进”，将一个个曾经的“贫困户”培养成了“万元户”。

 

而且，在分享经验的过程中还会产生一种十分奇妙的心理现象。一次次的分享会让那些业绩突出的销售人员对分享的整个过程上瘾，今天分享完，明天还想分享。

 

但明天分享的内容显然不能昨日重现，为了能够源源不断地分享，这些行业标兵便迫使自己不断提升眼界和水平，由此，在“先富带动后富”的过程中，团队的整体战斗力也会不断增强。

③ 中间抓陪访

 

很多销售团队的管理者经常会犯这样的错误：一看到销售人员和客户交谈不畅，就把他晾到一边，自己来谈。

 

这就是典型的本末倒置。

 

销售主管在陪访时一定要首先明白一点：不是给基层销售人员现成的鱼，而是教他们钓鱼的方法。

三、销售主管的职业素养

 

比尔·盖茨曾说过：微软在未来10年内，所面临的挑战就是执行力，而执行力与一名主管的职业素养相辅相成。

 

1.要有一套行之有效的销售体系

销售工作的一个特点是“铁打的营盘流水的兵”。每家公司一定要建立一套“兵走，客户不能带走”的客户资源保护机制。

 

首要一步就是做好CRM系统的管理。

 

很多主管会说：“为什么我的团队业绩总是上不去？”

 

那么，请问：“你团队里的每一次拜访记录有100个字吗？”

 

而通常对方的回答是没有。

 

如果一名主管要求销售人员每一次的拜访记录都不低于100个字，那么即使没有业绩，也可以得80分；如果拜访记录只有50个字，分数就变成60分；如果只有20个字，则分数为零。但凡此种，该机构即使有客户关系管理系统，也属名存实亡，因此，业绩不高也就不足为奇。

 

举个例子，一位销售人员在去一家企业聊完本司产品后，回去记录：这位负责人几乎没什么兴趣，说以后考虑清楚了再决定。

 

通过此记录，你几乎无法得到任何有效信息。

 

但倘若换一种记录方式：今天去的公司规模大概如何，年产值应该不低，负责人对产品感兴趣几分，我跟他介绍了产品的几个特点，他又询问了产品具体的某个方面，似乎对这个方面很有兴趣，后来他说暂时不需要，考虑清楚了再跟我联系，但是我判断他是个潜在客户，他可能只是暂时有些顾虑，我下次可以针对这一点，按某种策略跟进。

 

从这样的记录里，我们可以清晰得到许多关键信息：客户有意愿，对产品的某方面很关注，虽然暂时不需要，但弄清楚客户的顾虑后，签单的希望非常大。

 

两相对比，前者的单薄一目了然。过几天回头再看，面对这样的记录，想必销售人员自己也会不明所以。而如果这名销售日后离职，那么对于接手的同事就意味着巨大的灾难，客户流失也就在所难免。

 

这就是在销售领域普遍存在的怪现状：前任留下的一地鸡毛，让现任一筹莫展。

 

阿里铁军为什么能打，就因为在阿里的CRM系统里留存着海量、详细的客户信息。

 

CRM系统就是公司的信息保险柜，会让整个公司的信息库生生不息。

 

因此，好的销售业绩要从专业录入CRM系统开始。

 

2.过硬的业务能力

 

有效客户决定签单量。

 

什么是有效客户？

 

有需求，有预算，并且是买单人，具备这三点，才是有效客户。

 

又该如何发现有效客户？

 

“望闻问切”。

 

“望”，就是看一下客户的企业规模，借此评估对方是否能消费得起自己推销的产品。

 

“闻”，就是闻下“味道”，即通过电话沟通，明晰客户对产品的热情度和渴望度。

 

“问”，就是试探性地了解客户的需求度，获悉客户对自家产品信息的获取途径以及还存有哪些困惑。

 

“切”尤为重要，就是要摸准这家公司领导者的性格，然后对症下药。比如，要了解客户在意的是哪些事情，是自家产品的某项功能，还是产品能为买方所创造的何种价值。

 

 

针对“切”，又有千人千面的沟通方式。

 

面对支配欲旺盛的“老虎型”客户，销售人员要以对方为主导，倾听为主；

 

面对表现欲旺盛的“孔雀型”客户，销售人员要不断夸赞对方，让他尽情展现自我；

 

面对热衷精确定位的“猫头鹰型”客户，销售人员则应通过更多陈述，给对方以引导或启迪；

 

而面对感性充足、理性有余的“无尾熊型”客户，销售人员还是应该践行真诚到永远。

 

 

四、销售主管的管理艺术

 

作为一名销售主管理应刚柔并济。

1.无规矩，不方圆

 

阿里中西部大区曾有一位区域经理，在虚假报销上触碰了“高压线”。他并没有陪访客户，却报销了100多元车费。有员工进行了实名举报，当时负责该区域的大区经理开始彻查此事。在得到相关确凿证据后，遂请示当时阿里铁军的负责人戴珊，后者最终决定辞退这位区域经理。

 

这位区域经理当时在阿里的工号非常靠前，几近元老级人物，而大区经理作为外聘人员进入阿里，是7899号员工。当时，前者的反应也异常激烈：就算虚假报销是真，但金额只有100多元，可以免掉自己的职务，为什么非得辞退?

 

没有规矩，不成方圆。规则不执行，就会后患无穷，不仅会影响管理层的权威，还会让公司在员工心目中失去信誉，继而引起企业内部纪律涣散，员工不团结等连锁效应。

 

这就像破窗效应理论，如果有人破坏了一栋建筑物的窗户，而这扇窗户又得不到及时修复，那么就会有更多的人受到某些示范性的纵容去破坏更多的窗户。

2.那一抹浓浓的人情味

 

表扬是世界上最廉价的催化剂，但有些领导却终身也没见过它的功效。

 

有一名员工来了两个多月都没签单，但主管还是当众表扬了这名新人，说他拜访记录做得好，能让管理者仅凭记录就能轻易判断他在哪个环节上出现了问题。

 

在鼓励暖流的持续浸润下，于入职的第三个月，该新人的业绩终于有了起色，从最初的零签单到签下两名客户。

 

与之相伴，该员工的拜访记录也越写越详细，而有效签单数也随之日益增多。

 

除了表扬，出于热心的灵活变通也是领导魅力的绝佳展示。

 

有一名老销售，业绩平稳却从来没拿过金牌。

 

销售管理者决定帮助对方开启冲金之旅，在进行了不遗余力地鞭策和指导后，该销售第一个月完成了98000元的业绩，虽然成绩喜人，但离10万元的金牌数额设定还差2000元。

 

经过分析，管理者发现，原来有一名客户的货款没有及时到位，他也就无力当月签单。

 

为了全力支持这名销售人员冲金成功，经过商讨，公司管理层决定先和这位客户签合同，收取2000元定金，等客户货款到位后再补交余额。

 

就这样，这名老销售成功拿下人生的第一个销售金牌，从此，信心倍增。在原有认知被打破后，老销售的业绩开始爆发，随后的两个月里，更是创造了18万元和35万元的销售捷报，成为团队中人尽皆知的销售标杆。

 

马云说过：“管理是盯出来的，技能是练出来的，办法是想出来的，潜力是逼出来的。”

管理者要柔中带刚。销售人员能力不足，可以给予他提升的时间和空间，要多鼓励，多支持，但如果违背原则，就绝不能心慈手软。

五、结语

销售界有套约定俗成的金科玉律：一流的销售卖自己，二流的销售卖服务，三流的销售卖产品，四流的销售卖价格。

深刻洞悉了这点，才从中供铁军里走出了同程旅游创始人吴志祥、滴滴出行创始人程维、美团前首席运营官干嘉伟、瓜子二手车前首席战略官陈国环……

 

帮助客户成功是销售人员的使命。