职场上我们常见这样的现象：
每次遇到事情，领导都会习惯性地把员工A叫到办公室，给他交代任务，不管是不是他负责的，不问他是否愿意干、能不能干、会不会干。员工A被召唤的次数比其他员工明显要高得多。
这是管理者安排工作常常使用的一种思维方式，也就是“能者多劳”。
为此，有些员工感觉吃大亏，满腹牢骚：“怎么什么事都叫我？这又不是我负责的。”而有些员工则“乐在其中”，甚至主动为自己戴上能者多劳的高帽，认为这是自己“展现”的机会。
无论是哪一种，当团队和组织长期陷入“能者多劳”的困境中，不可避免带来一些负面影响，无论是对团队还是对个人。对此，管理者该如何为“能者”减负，让团队回归平衡？
一、“能者多劳”对团队和组织负效应
“能者多劳”被管理者奉为工作指派的“效率逻辑”，习惯性把大事小事都分配给“能者”，越能干，越给干；越用越顺手，越顺手越用。这种现象可能会给组织带来如下困境。
1. 对资源边界的挑战
对岗位职责的挑战。领导习惯性给“能者”分配任务，却没有赋予他们相应的权限。有些工作不是“能者”的岗位职责范围，导致“能者”无权有责；而真正需要对此事负责的员工有权却无责，让“能者”在协调关系、配置资源上困难重重，员工不配合，流程不熟悉，技能不熟练，效率不高。
这样的工作安排，自然分离了组织或团体中部门、组织、员工相应的责权关系，影响组织健康、协调地发展。
对绩效管理的挑战。“能者”解决了问题，没有及时的、相应的奖励，补偿、减缓“能者”的劳累。由于越俎代庖，“分外事”变“分内事”。
本属于自己的工作却被延后或无法完成，工作结果无法与个人绩效指标挂钩，得不到应有的绩效结果，会让“能者”工作热情难以维持。
我们都能理解岗位JD中有“完成领导安排的工作”这一项，但此项的权重一般不超过10%，如果“能者”大部分时间用以完成领导安排的任务，此项指标权重无法反映实际付出，让“能者”生出不公平感，协同绩效堪忧。“能者多劳”削弱绩效管理带来的激励性，不利于激发组织的积极、高效发展。
2. 对团队平衡的破坏
分工不均，导致团队效率下降。“能者”接受更多工作，工作内容超出认知边界，无法做好时间管理，拖慢组织进度。
另一部分本可以接受更多工作的人员，能力被闲置，他们的积极性和潜能处于“沉睡”状态。他们游离于组织边缘，归属感缺失，积极性下降。人员闲置，同样享有工资福利待遇，占据人力成本支出，组织会失去部分财富增值的机会。组织整体效率下降。
“能者多劳”致使对个别“能者”过分依赖，容易导致组织抗风险能力减弱。现代组织规模性和复杂性，决定了组织人员需要构建协同机制。“能者”即使耗尽全部心力，也难覆盖全局发展。“能者困境”会形成“短板弱链”，不利于生成整体竞争能力。
如果过于依赖“能者”发挥，一旦“能者”被调离、被毁伤、被限制，团队可能转不快、转不顺，甚至瘫痪失效。
“能者多劳”容易造成“枪打出头鸟”，破坏组织和谐。有些“能者”被领导习惯性分配任务，自认为得领导看重，性格张扬，做事高调。容易被打上“领导身边的红人”的标签。其他员工基于“丛林关系”，会对“能者”排挤、打压，工作拒绝协作、背后捅刀、搭便车等。
巴纳德的“组织平衡理论”提到，组织向各个成员个人提供或分配的诱因与个人的贡献相等或超过时，组织就保持平衡。个人的协作意愿是组织成立的一个基本条件。当无法形成和谐的协作关系，组织将失去平衡，目标无法实现。
二、“能者多劳”对能者与清闲者的负效应
“能者多劳”者被领导以“我给你机会成长”的理由，无节制地安排各种工作。随着次数增加，给“能者”和其他员工个体带来不可避免的损害。
日剧《无法成为野兽的我们》中，女主角深海晶在一家IT公司担当了几年的助理工作，在老板的秘书和营业部经理相继离职后，她承担了一大堆明明不属于自己的工作：
撰写报告、主持发布会、培训员工、端茶倒水、帮同事收拾烂摊子、跟客户赔礼道歉……哪里有坑去哪里，晚上11点还在办公室加班，每天都收到老板的连环夺命Call。工作上的事情，让她疲惫不堪，连见男朋友的母亲，也因为工作晚了一个小时。
1. “能者多劳”是精英的自我PUA，过度承诺
如剧中的深海晶，“多劳”超过一定的限度会对“能者”本人产生诸多危害。“能者”可以多劳，但不能变成“过劳”。
“能者”不懂得拒绝领导和他人，或是倾向于“处处表现”，自我PUA，因此容易无意识地“大包大揽”，而自己的实际能力、精力等却未必应付得过来，对工作和能者个人都未必是好事；而且，过于繁重的工作会压榨“能者”学习的时间，导致其没有时间进一步提高自身的能力。
我们可能会说，“能者多劳，多劳多得”可以补偿“能者”的劳累和付出。但是，人的需求是多样性的，不同时期或同一时期，会有多种不同的需要。即使领导承诺升职加薪，也未必能满足“能者”，而且随着奖励次数增加，效果会削弱，这是边际效应带来的结果。
另外，经济学上有一个词语叫“资源诅咒”，主要是说对于一些国家和地区而言，看起来拥有丰富的自然资源是一件好事，但最终反而可能会造成国家或地区的长期不发达甚至衰落。
正常而言，“能者”的能力强，应有相对较好的发展，但在一些时候却恰恰相反。
“能者”被分配的工作或许不是“能者”擅长和发展的方向，或许不愿意去做的，亦或许角色超载，降低员工对工作环境的控制，出现失误，从而染上畏难情绪，干起活来态度消极。这致使“能者”没有在“多劳”中发展和夯实更多技能，甚至逐渐蜕变为失去内在积极性和主动性的普通员工。
2. “能者多劳”使“清闲员工”的自信和满意度下降
和“能者”相比，其他员工自然沦落为无事可劳的“清闲人群”，这部分人使自己和组织都陷入了资质过剩的尴尬局面。
“能者”顶着互相协作的头衔，多次帮助清闲的员工解决问题的时候，这种状况被合理化。清闲的员工认为“领导喜欢能力强的人”，自信心严重受到打击，怕事躲事，难以从工作中获得胜任感和成就感。
这是心理学“镜像效应”使然，指人们会潜移默化地把他人对自己的态度自我审视，并由此形成自我概念的印象。如《无法成为野兽的我们》中营业部的上野，因为受到打击，带着自己负责的PIT公司的合同，翘班躲回了家，处于不想辞职又不愿意做下去的两难。“不懂”“不行”的思想认知桎梏了他们能力发挥，从而剥夺很多员工个人的发展激情和积极行为。
当领导习惯把工作分配给“能者”，清闲的员工认知到个人合法的权限被剥夺、任务被缩减，公平感知随之被破坏。员工心里因此会埋下不被信任的种子，会有意识地调整和改变自己的行为和态度，例如减少工作投入、摆烂、摸鱼、降低工作绩效，甚至发生离职行为。
三、如何为“能者”减负，让“能者多劳”变“愿者多劳”
“能者多劳”现象令工作职责和资源分配错位，会引发个体和组织的高消耗。管理者寄期望于“能者多劳”，目标的实现难免会落入捉襟见肘的困境，关键是我们要如何突破“能者多劳”的困境，为“能者”减负呢？
1. 构建员工职业规划管理机制，让“能者多劳”变“愿者多劳”
企业构建员工职业规划管理机制，养成管理者有意识地辅导员工进行自我评估，结合企业目标，有针对性地进行职业设计、规划、评估和反馈，建立员工的职业生涯规划。
这样，在保证人才健康发展的基础上，警醒和约束管理者无目的的“能者多劳”的分配思维。也让员工有明确的发展方向，愿意结合自身职业规划锤炼所长，真正做到“劳者多能”。
2. 工作安排采取认领、竞聘模式，激活人才竞争
行为理论认为，人类不是仅对环境作出反应，而是积极参与到环境中去改变环境。领导者在任务分配过程中，一方面划定“多劳”的范围，针对关键任务，安排“能者”参与协同增值率较高的工作，避免交叉重叠安排任务。
另一方面又要兼顾员工的情绪感受，自下而上组织员工主动认领、竞聘任务，确保不同能力、不同特质群体的参与度，让员工人人有事可做，感知公平。
这样，既能让20%的“能者”在完成任务期间获得更多支撑，收获更大成长；也能让80%的员工更加期望能跻身那20%的行列，不断提高自己的产出投入比，形成一种人才内部竞争被激活的态势。
3. 定岗定责定考核，明确“多劳”边界和劳有所值
强化人岗匹配，确保员工实际承担的岗位职责及主要工作得到较清晰的界定。让管理者和员工都能明确边界感，分配哪些工作该做，哪些工作不该做。保证“能者”在互帮互助中，揽下能做的，推却不能做的，少一分较真。
完善工作绩效评价，综合考虑柔性绩效要求和刚性绩效指标。唤起和维持员工工作动机，激发工作热情，体现“多劳多得”的激励效果。
总之，无论是管理者还是员工都要清醒地看待自己是否陷入“能者多劳”的困境。
领导习惯用自己信得过的员工办事，你会发现自己就是“能者多劳”的疲惫角色。“能者多劳”这种话，看似捧你，实际上是一种隐性PUA。被冠以“能者多劳”的人往往也是背锅最多的。
团队长期被“能者多劳”思维模式所影响，不仅消磨“能者”的积极性，还会滋长一些能力欠缺员工的惰性，打击其自信心。组织的平衡也必然被打破，效率下降。
要突破困境，需要从“精英思维”迈向“系统思维”，合格的管理者必须能将所管员工的本职范畴、责任及考核界定清楚。
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