绩效考核

目标设置法

1．运用须知

目标设置指的是在特定时间内，按数量或质量标准对需要实现的结果所进行的陈述。一般来说，目标的设置依据来源于公司的战略目标、部门目标、所在岗位的工作职责、内部或外部的客户需求等。

2．运用程序分析

目标设置法的运用程序包含组织目标的设置、组织目标的分解、部门目标的设置、部门目标的分解和个人目标的设置五个阶段。

（1）组织目标的设置

组织目标的设定是目标设定的起点，各部门和个人的目标设定与分解都是在组织目标的基础上进行的，组织目标的设置程序如下。

①进行环境分析。组织所处的环境，包括组织所处的宏观环境、中观环境及微观环境。公司在制定战略目标时必须对公司内外部的环境进行充分的分析。

宏观环境的分析主要包括政治法律环境、经济环境、社会文化环境及技术环境，常用工具是PEST（Policy、Economic、Society、Tecnology）模型。具体分析内容如下表所示。

 

中观环境分析即分析组织所处的产业环境，常用工具是波特的五力模型。具体分析内容如下图所示。

 

微观环境的分析即对企业自身的条件进行分析，常用工具是SWOT分析方法。根据SWOT分析方法，组织战略目标设定的微观环境分析具体如下表所示。

 

②制定战略目标。一般情况下，战略目标应只有一个，否则容易造成公司资源集中，导致目标无法实现。常见的战略性目标主要包括：占领市场领先地位；创造高知名度品牌，获得高额品牌利润；获得高增长的现金流量；公司经营成功，成为行业内的主要领导者。

③制定年度总目标。公司的年度总目标一般由总经理提出，然后由专职部门以及各部门主管参与制定。组织年度总目标的设定一般需要考虑年度总目标制定的时间规定（When）、年度总目标制定的人员（Who）、年度总目标的内容（What）、年度总目标制定的步骤（How）这四个问题。

（2）组织目标的分解

组织目标分解就是把整体目标分解成各个组成部分。组织目标的分解一般有三个程序，具体包括寻找关键要素，确定关键的绩效领域、寻找支撑要素，确定关键要素的科学性及按各要素的重要性进行排序。

（3）部门目标的设置

部门目标设定一般包括四个程序，具体如下图所示。

 

（4）部门目标的分解

在部门目标分解中，我们可以将部门目标分为可控目标和可影响目标两部分。部门目标是经过战略目标分解而来，因此，在部门分解过程中一定要做到相互关联、支持和配合，而且不能重复和冲突，造成效率低下，分解失败。部门目标的分解需要公司管理层的支持，各级部门主管的参与，经过充分讨论，彼此同意后，再进行分解。

部门目标分解具体示例如下。

 

（5）个人目标的设置

个人目标的设置程序如下

 

其中上图在第三步“制定员工个人目标”中应注意：基层员工目标的设置是基于管理者上级分配的工作目标而来的，为了完成上级分配的工作目标，管理者需要根据上级分配的工作目标设定目标，然后将目标分配给下属，具体如下

 

绩效考核

奖励制度法

1．运用须知

（1）奖励制度法的界定

奖励制度法指的是管理者通过某种内部和外部的奖励刺激，激发个体的动机，使个体产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使个体朝预订目标前进的一种管理方法。奖励制度包括物质奖励和精神奖励，由于个体存在着差异，不同的奖励形式对不同的员工的奖励效果也会有所不同。精神奖励指的是精神方面的无形激励，如向员工授权、公平的晋升制度等，物质奖励则包括加薪、提升津贴和福利等。

（2）奖励制度法的特点

奖励制度是企业规范员工行为的标尺之一，是企业进行制度化、规范化、标准化的基础之一，其特点如下。

◎ 基础性：奖励制度的重点是提升组织绩效，提高员工积极性

◎ 权威性：奖励制度一般由公司或各部门制定，由总经理审批后公示

◎ 强制性：奖励制度一旦公示，就必须落实执行，不能成为空文

◎ 无差别性：奖励制度的所有人员适用人员必须遵守该制度，没有特殊性和例外

◎ 阶段适用性：奖励制度会伴随着初创期、立足期、成熟期、衰退期而不断地完善，每阶段的奖惩制度均需与该阶段的环境相适应

◎ 制度和温情并存：将温情管理作为奖励制度的辅助手段，在尊重、理解员工的基础上，逐步完善各项规章制度，加强公司凝聚力

（3）奖励制度设计的“三符合、三规范”

一套体系完整、内容合理、行之有效的奖励制度要求在设计时遵循一定的编写要求，即达成“三符合、三规范”。

三“符合”，即奖励制度的内容应当符合管理者最初设想的状态、符合企业管理科学原理、符合客观事物发展规律或规则。

三“规范”，即规范奖励制度制定者、规范奖励制度内容、规范奖励制度实施过程。

奖励制度设计的“三符合、三规范”具体如下

 

（4）奖励制度设计的要点

奖励制度在设计过程中应注意以下三个要点。

◎立足实际：分析企业所处的特定阶段、政策环境、人员现状及管理水平等因素，掌握企业现行的奖励制度

◎学习先进思路：分析一些成功的经验和先进理论，学习先进奖励制度体系的构建思路，结合本企业实际，个性化设计适合企业特点的奖励制度

◎与企业其他制度协同发展：企业的人力资源管理制度、生产制度等都与奖励制度息息相关，奖励制度的设计应与各项制度相协调，发挥制度整体效能

（5）奖励制度法的应用要点

管理者在实施奖励制度法时，关键要善于“换位”、“定位”、“到位”三位一体，努力发掘并满足员工的欲望和需求，这样奖励才能够奏效，其主要内容如下。

 

2．运用程序

奖励制度法在运用过程中主要分为三个阶段，包括划分奖励对象等级阶段、选取奖励方式阶段及实施奖励阶段。奖励制度法的具体运用程序如下。

划分奖励对象等级阶段

主管人员应当根据绩效考核结果划分被考核者的奖励等级，以此作为选择选取奖励方式和实施奖励的依据

选取奖励方式阶段

奖励方式总体可以分为物质奖励和精神奖励两种，主管人员应当以被考核者的考核结果及个人需求选择合适的奖励方式

实施奖励阶段

绩效奖励在实施阶段应当严格按照奖励制度进行，并注意将奖励的信息公开化，已使激励的范围更加广泛

绩效考核

工作设计法

1．运用须知

（1）工作设计法的界定

工作设计法指的是管理者用来确定工作内容的方法及构建、修改和完善工作的过程。其中工作设计指的是决定一项工作任务如何完成，如何将工作任务进行合理分解，把恰当的工作内容分配给适当的工作人员，然后以适当的形式将他们组织起来，以实现各工作的有效连接和任务的完成。

合理的工作设计能够减少重复性简单劳动的不良效应，有利于建立整体性、完整的工作系统，有助于发挥员工的积极性，提升工作效率。在进行工作设计时应遵循的标准如下所示。

效率标准

◎工作设计应使工作任务有更高的输出质量，使工作活动有更高的输出效率，能有效地提高工作效率

工作生活质量标准

◎工作生活质量满足员工的要求，其中工作生活质量要素包括：工作的挑战性和吸引力，工作的自主性与自由度，工作的多样化与丰富化，合理的工作负荷与节奏，安全舒适的工作环境，上级与下属、平级人员之间的良好工作关系等

系统化标准

◎努力寻求组织、部门、个人及工作时间、地点、内容等各方面因素的最佳组合，使之在工作系统中形成良好的协调关系

（2）工作设计法需考虑的影响因素

工作设计法需考虑的影响因素如下所示。

 

（3）工作设计法的内容

通常，工作设计分为两类，一是对组织中新设置的工作岗位进行设计，二是对组织中已经存在的，但缺乏激励效应的工作进行重新设计，又称为工作再设计。工作设计的内容大体包括以下六个方面。

 

2．运用程序分析

（1）对组织中新设置的工作岗位进行设计的程序

对组织中新设置的工作岗位进行设计的程序主要包括以下五个阶段，对工作内容进行设计是该程序的重要环节，其中，设计程序的具体内容如下图所示。

 

其中，在第二阶段对工作内容进行设计时需考虑的分析方法有定性分析法和定量分析法两种，其主要内容如下表所示。

 

（2）基于激励效应的工作再设计程序包括四个阶段，其主要内容如下所示

①工作设计需求分析

工作生活质量分析：分析企业所处的环境，分析现有的工作设计对员工是否具有激励性，是否能够开发员工的能力。员工工作的激励通常来自于工作内容的适度挑战性及工作的价值。员工能力的开发不仅仅通过培训完成，实践中锻炼是最有效的办法。工作设计就是要让员工在挑战中工作，在挑战中提高自己的能力，员工能力的开发与岗位工作内涵和员工如何与岗位相匹配具有重要的关系。

工作效率分析：分析工作效率能否满足企业的需求。分析现有工作流程中各部门、各组织、各工作内容等因素是否达到最佳组合，工作任务是否有更高的输出质量，工作活动是否有更高的输出效率。

②确定工作再设计需需要虑的因素

对工作在设计时需考虑以下5个方面的因素，如下图所示。

组织发展：组织发展是工作再设计考虑的首要因素，在不同的生命阶段需考虑的问题各有不同。如当企业处在衰退期，组织考虑的是安全撤退或创新改造的问题

职责拓展：职责拓展意味着工作的幅度、深度的加大，也意味着工作压力的增加，对员工来说也是一种挑战，属于工作再设计的激励性要素

个体发展：工作再设计要清晰地描述出职业发展规划及相伴随的岗位素质要求，让员工懂得如何将现实能力与未来发展相连，它是工作再设计的关键因素

工作价值：工作价值要通过 “职务说明书”中的工作描述、工作内容、职责权限等体现每个岗位间的相对重要性它是工作再设计的重要参考要素

工作条件：指的是承担工作所需要具备的硬件设备和软件环境，它是完成工作的必要条件，属于工作再设计的基础要素

③运用工作特征模型选择合适的工作再设计方法

哈克曼与奥德海姆的工作模型阐述了员工工作维度、关键心理状态和工作结果之间的关系，具体如下图所示。

 

根据上述模型，如果一项工作中包含技能多样性、任务重要性、任务完整性，那么可以预测员工觉得他们的工作是有价值的、有意义的。如果员工具备工作自主性，他们会感到自己工作结果负有责任感。如果线管人员对员工的工作给予及时反馈，员工就会对自己的工作记过有所了解，该模型对于激励型工作再设计具有重要的指导作用。

为使工作再设计具有激励效果，进行工作再设计时可根据企业的实际需求对各种设计方法进行合理组合，常见的工作再设计方法如下表所示。

 

④制定工作再设计方案，并对其进行试测、推广

根据前面的分析，选择合适的工作再设计方法，制定岗位素质模型，并制定与工作特征相对应的职位说明书、工作流程、工作方式等。将工作设计方案在部分人群中进行试测，根据反馈意见完善工作再设计方案，并对其进行全员推广。

为保证基于激励效应的工作再设计顺利开展，组织需注意以下三个要点。

◎基于企业的具体情况，选择合适的工作再设计方法

◎工作再设计工作应分阶段实施，逐步推广

◎加强员工就工作再设计方面的培训，在工作再设计时上下齐心，共同合作

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