很多公司为了保障战略目标的实现，将其层层分解，以KPI的方式将责任落实到每个员工身上，实行所谓的KPI考核。但是真正能够起到积极作用的绩效凤毛麟角，或者说真正有效的KPI考核基本不存在。即便技校设计者在模式与指标上绞尽脑汁，也一样不会有好的作用，换来的大多是员工内心的不平与偷偷地抱怨。为何？因为KPI模式从根本上存在误区，长期采用这样的模式，会形成负作用累积，严重影响到公司的健康与发展，甚至导致公司的崩溃。

有些管理者，尤其是从事HR工作多年的“老人”可能表示不服，因为他们有一整套如数家珍的理论，他们能够清楚地说明自己的逻辑以及与之匹配的所有操作细节。但越是这样，越可怕。这里有明显的两个误区：

其一，片面信奉理论，而不注意与实际情况结合。不进行最大程度调查与研究，了解并深度挖掘内在的反馈与执行效果。

其二，一叶障目。将思维集中到KPI本身，就绩效论绩效，无视真正的目标达成和绩效管理的战略目的。

片面KPI的迷信，越是努力，越是偏离正确轨道。细说起来，有四个方面的问题需要明确并及时纠正。

其一，指标与目标导向混淆

绩效管理的目的是达成目标，这一逻辑毋庸置疑。但是目标不等于指标。进行的所谓的指标分解，是在细节上保障目标实现的职能基础，是目标完成的一点或几点。用指标代替目标或者误将指标当作目标，就是以偏概全。

以HR管理为例，HR管理的战略性目标是以资源为基础，通过人力资本的投入与管理实现有效增值。但实际上呢？无论是人力资源的绩效设计还是职能指标，几乎全部“就事论事”，脱离甚至否定人力管理的战略初衷。这样如何能够实现目标？

也正因为此，像人力资源等部门容易被其他部门视作“添乱”、“无用”，实际上片面指标化的管理思路，就是在添乱。因为已经脱离了公司真正的战略需求，对其他部门起到的正向作用很小。

除了逻辑或者认知错误导致的KPI问题以外，还有一个非常重要的原因，使得很多管理者倾向于短期指标考核，那就是个人私利。

如果真的对于KPI设计进行较真，非要纠正这些错误，很多管理者即便有这样的意识也没有这样的能力，即便有这样的能力也没有这样的意愿，因为“不值得”。而倾向于阶段指标化的绩效管理，操作简单，省时省力，即便出现了问题或者公司运行不理想，也怪不到自己的头上。

正因为此，他们宁愿短期利益，也不会真正面对问题、风险与系统性错误。就好比一个人，明明知道走错了路，但是只要自己不受损失，也照样熟视无睹。

 

其二，将绩效设计理想化，与现实脱钩

统计学中有一个术语，叫做正态分布。强调设计值与偏差之间的关系。风行我国绝大部分企业的KPI考核，其底层逻辑来自于对于美国通用管理模式的效仿。美国通用在绩效管理上强调正态分布，美其名曰“活力曲线”。

但是，很多人只知道学习和模仿，却没有研究一下，这个曲线是否有问题。它有没有问题呢？当然有问题。要想满足活力曲线，保证正态分布逻辑基础上的绩效模式成立，必须具备以下几个条件：

1.具备针对所有员工的普遍性

2.所有员工的目标必须保持一致性。不仅是目标指向一致性，而且还要做到实际与设计的偏差最小化。

3.员工之间的差别仅仅是职能与能力，不存在态度、情绪、时间、经验等方面的差别。

只有满足以上条件，才能够保证正态分布逻辑的成立，从而保证KPI指标的合理性，最后保证优胜劣汰或者末位淘汰的公平性。但实际上，以上三点能够成立吗？显然不能。

且不说绩效设计者根本不可能掌握所有员工的真实实际情况，单单所有人的目标指向一致性都无法保证。先抛开公司不说，谁能保证一个部门内部，大家在目标认知、能力胜任和绩效实现上完全一致？三个员工一台戏，想要大家完全一致，根本不可能，除非是机器。

当所有人分散开来，为自己的“小目标”努力的时候，现实极有可能与目标方向和理想值出现根本性差异。

KPI成了员工相互PK的江湖工具

其三，以KPI为基础，将绩效管理简化为变态的“人比人”游戏

管理就是管理，应当具有普适性和科学性，管理的目的是起到积极作用，消除内耗和没有必要的无用功，保证所有作用力的一致性。但实际上呢？大量的管理者或者HR将KPI神操作成员工与员工PK的工具。

KPI的目的不再是公司战略目标的保障，而是员工彼此PK的平台。新人和老人比，同部门员工比，跨部门比，甚至和同行比，和竞争对手比，比来比去将大家都懵了，比来比去将积极性比没了。尤其在利益分配机制不合理的情况下，没有原则的乱比会极大打击员工的积极性和归属感。造成越不想干越强迫干，越强迫干越不想干的劣性循环。

尤其是建立在活力曲线基础上的末位淘汰，更是缺少合理性。20%往往因为自己的既得利益而最终采取保守工作，永远不会发挥自己的全部潜力，以呆在舒适区为目的；70%会以留在安全区为目标，只要不被淘汰就可以，哪来的上进心？10%已经被淘汰的员工可能临走都觉得冤枉，因为最终也不知道自己的根本问题到底在哪儿。其实根本问题不是员工的问题，而是绩效设计的问题。

当绩效管理成为人与人对垒的舞台时，已经扭曲了其本来的面目，也扭曲了大家的职业观念，离应达成的目标渐行渐远。

其四，可怕的问题：设计者自己似是而非

有问题可以纠正，但是大家心目中如此重要的绩效管理，在设计的时候就因为设计者自身一知半解或者懵懂无知而出现根本性错误，就基本上没有了转圜的空间。

设计者一般出现两大错误：

其一，无原则模仿。一些设计者之所以做这样的工作，并非其真实能力，而是因为进入职场或者HR管理多年，自己了解的理论和模式较多，对于某一模式和理论过度迷信。他们并没有实际解决问题的能力，只会模仿和照搬，当进行绩效设计的时候，这些“大咖”们信手拈来，抄抄改改就出台方案了。

这种假大神性质的管理操作破坏性最强。一个公司，连人才的能力识别都有问题，还谈什么绩效设计？

其二，逻辑扭曲

还有一些设计者，因为个人知识、经验与职业高度不够，压根不知道绩效的战略性意义，没法站在应有的高度上进行思考，只是站在底层进行执行化设计。这样的方案一出台，就是整个公司的悲哀。

一方面，即便是高层也会被动地脱离战略职能“一线化”，本来不同层级的不同管理和操作深度被压成一条线；另一方面，即便是基层员工，也完全没有目标感和工作动力，陷入考核与被考核的“敌对博弈”状态。

有人说一将无能累死三军，但很少人计较“无能”的原因；有人说，“兵在精而不在多”，可是很少人提出“精兵能否能打硬仗”的疑问。如果在与员工利益和职场前途息息相关的绩效设计上出现问题，以脱离实际或者扭曲的KPI进行硬性考核，带来的不仅是公司“无强将”、“无枪强兵”，更可怕的是逐渐走向衰败。错误的KPI绩效表面上是管理的误区，实际上是拆散人心、抽空公司支柱的失败之举。