能力薪酬设计的基本方法

中天华溥阎潘宇：能力薪酬设计的基本方法

作者：中天华溥高级项目经理 阎潘宇

米尔科维奇教授在其编著的《薪酬》教材的第一章给我们提供了一个令人印象深刻的有关著名的音乐剧《猫》演员角色付酬的案例。该剧是英国的音乐剧作家安德鲁•劳埃德•韦伯的作品，在全球巡演都获得了极高的评价。该剧的排演对演员的要求很高；当然，一旦入选，演员们获得的报酬也是非常有激励性的。

该剧的演员有两类：一类是正式演员，他们必须参加每周定量的排练和演出。比如在百老汇每周必须演出20场，从而每周获得2000美元的报酬。另一类是替身演员，他们是正式演员的替补，每场演出都在后台静坐待命。这类演员并不一定上台表演，但是，他们却被要求学会该剧中五个不同角色的表演，一旦某位正式演员因受伤不能演岀，他们就换上该角色的装束登台救场。在报酬上，他们每周无论是否登台演出20场，都可以得到2500美元。他们是因为能够表演五个不同的角色而得到这笔薪水，与他们是否登台表演无关。

为什么会这样？看起来替身演员似乎能够更轻松地拿到更多的报酬。其实, 能够扮演五种角色是一种很高的技能要求，剧组正是基于这种能力要求来为替身演员付酬的。这是一种典型的基于人本身（的能力）来支付薪酬的方式。

综合各种研究发现，在广义的“能力薪酬”这个范畴下，包括了技能薪酬(pay for skills)、知识薪酬(pay for knowledge)和胜任力薪酬 (pay forcompetency)那么现代企业如何来设计基于能力付薪的薪酬体系呢？

总的来看，设计以能力付薪的薪酬体系需要经过一下基本步骤：

图中左上角的方块是从“能力"出发设计薪酬计划（方案）的关键流程，包括寻找能力、界定能力、给能力分类分级以及给能力定价四个基本步骤。其中在寻找能力的步骤中，我们主要是要把握能力的来源，比如，对于技能薪酬计划来说，技能与具体工作要求的联系是非常密切的，因此，我们就可从详细的工作要求中去寻找对象所需要的技能。然后，对找到的能力进行明确界定，进行分类和分级。最后，针对每类、每级能力进行定价。在技能薪酬计划的设计中所使用的技能模块方法，就完整地体现了以上逻辑。

图中右上角的方块是在推行能力薪酬的过程中，必须对实施对象本身推行的两个 基本做法；一是为其提供相应的技能培训；二是对该人的能力水平进行评价与鉴定。一般来说，技能、知识及胜任力的提升和发展都必须通过学习获得，并不断熟练和发 展。因此，各种能力薪酬计划都会与相应的培训计划密切联系。不提供学习技能知识 的培训计划，也就失去了为能力付酬的前提。同样，对培训结果进行考评，或进行专门的有关能力的评价与鉴定，也是必要的步骤。

我们可以发现，左上方基于“能力"所展开的四个步骤，实际上是完成了对“能力”价值等级标准的设定，右上方基于“人”所推行的两个步骤，是为了明确具体的个人处在娜个能力水平上；两者相互对应，便可以得出针对具体个人(或群 体)的能力薪酬方案。相应地，“能力”线上的四个方面和基于“人"的两个方面, 都可以成为调节能力薪酬的主要变量。企业所需能力的界定、类别、等级、定价等要素发生了变化，能力薪酬计划当然就要相应地作出调整；同样，激励对象本身的 培训课程、培训成绩及能力鉴定等级的变化也会对能力薪酬计划产生影响。

最后，正如前面已经提到的，为了弥补能力薪酬计划往往关注个人能力而忽略团队绩效、关注能力过程而非绩效结果的缺陷，我们可以设计相应的团队激励计划或与能力挂钩的绩效奖励计划，作为对能力基础薪酬的有益补充。总之，一个完备的、整体性的能力薪酬方案，应包括基本的能力薪酬计划、薪酬调整机制和补充激励计划。

技能薪酬、知识薪酬和胜任力薪酬是能力薪酬范畴下最主要的几种基本薪酬计划。但由于它们针对的能力层次和支付对象有所不同，因此在具体的设计技术操作上也就有所差异，下面我们将更加具体地介绍这些设计技术。

技能薪酬与知识薪酬的基本设计方法

技能薪酬是能力薪酬计划中设计技术相对成熟的一种计划，特别是基于技能模块的设计技术是大多数采用技能薪酬的企业所采取的方法。基于上图，在技能的来源上，技能薪酬与具体工作要求的联系是非常紧密的，因此，工作任务的具体要求是设定技能模块的基础。通常的做法是将岗位说明书或任务清单中的技能要求逐条进行提取梳理，然后通过专家打分对技能项目进行评估，排列归整出技能的类别和等级。

胜任力薪酬设计方法的探索

如果说技能薪酬和知识薪酬作为激励具体技能的方案，其技术路线已相对成型，那么对于关注人的抽象素质的胜任力薪酬来说，其设计方法尚未形成广泛认同的主流模式。或者说，前两种薪酬计划的基本设计方法都可以在能力薪酬计划中综合使用。它们与胜任力薪酬最重要的区别在于，这里所要激励的“胜任力"与组织的价值观和战略目标等层面的要求更加接近，其来源并非具体的工作内容和技术要求。比如，通用电气公司认为其管理层必须具备四个“E”的能力特质：精力旺盛（energy）、善于鼓舞士气（energize）、有锐气（edge,果敢决策的能力）及执行力（execute,推动实施以取得成果的能力），这样的员工才是符合公司价值观且能够支持公司战略实现的人才；相应地，企业的各种培训和能力激励方案也都基于四个“E”来展开。

另一个重要的区别体现在具体的技术方法上。特别是20世纪七八十年代以来逐步得到运用的胜任力模型（也称“素质模型”）技术，作为挖掘绩效优异者特质和潜质的方法，为胜任力薪酬提供了一定的基础。素质模型的建立方法是一个复杂的程序，从操作的角度来说主要包括以下步骤。

一个素质模型的构成一般包括了针对某个人或某专业群体所应具备的素质条目、每个素质词条的界定，及其所对应的能力等级或行为等级描述。

对能力层次的综合激励：基于任职资格的薪酬计划（方案）

以上分别介绍了侧重于技能、知识和胜任力的薪酬计划的设计方法，这里介绍一种将各种能力层级进行综合考虑的薪酬计划，即基于任职资格的薪酬计划o任职资格体系其实是将有关任职者所需的知识、 技能、经验、胜任力等各方面的“能力"要素进行整合、分类、分级的能力体系。

从发布主体的角度来看，任职资格体系可分为两类：一类是由国家相关部门、相关行业机构等颁布的通用任职资格，也就是我们大家熟悉的国家资格等级、专业职称等。比如，高级工程师、助理工程师；教授、副教授、讲师、助教；一级技工、二级技工、高级技工、技师、高级技师，等等。一类是企业内部自行设计和推行的任职资格体系，企业（或事业单位）一般会被要求使用以上的通用“职称”，但是，如果组织对人的能力有特别的要求，或需要有自主的能力体系来开发和激励员工，就可以自主开发内部的任职资格体系。

在一个组织（企业）内部，任职资格体系一般都基于职类、职种（职位簇）来进行分类梳理和设计，针对各类专业人员建立其任职资格序列等级（技术序列、销售序列、生产序列等），任职资格序列的每一等级都对应着具体的知识、技能、经验和胜任力等能力要求，这些能力要求的等级描述一般会作为进行职称评定的标准，通过评定的人员即获得相应的职称等级。基于任职资格的薪酬以任职资格等级作为薪酬支付的基础，薪酬水平等与“职称”（或内部任职资格等级）密切挂钩。

同时，任职资格体系作为与职位、职务等级并列的序列系统，也往往成为员工职业生涯通道的重要基础。可见，任职资格等级作为一种综合了知识、技能、胜任力和职业生涯发展的能力标准等级，能够为薪酬提供较为丰富的支付基础，因此，相对于各种针对特定能力层次的工资计划来说，基于任职资格的工资计划在管理实务中往往得到了更多的应用。

能力薪酬可能存在的问题

作为以人为中心的激励方案，能力薪酬在设计和应用中同样有其局限性和问题。

第一，针对能力本身进行界定、分级和定价是一个复杂的研究和设计过程，要使员工获得一致认同，需要做大量的工作。此外我们知道，职位工资的基本水平可以通过薪酬调査来获得参照，而给能力定价的参照系就没有这么明显和丰富了。

第二，能力薪酬计划一般都必须与培训计划密切联系，这就可能产生公平性问题。也许不是每个员工都能够得到同样的培训机会，那些没有机会接受培训从而处于技能工资较低水平的员工，很可能会产生不公平感，他会想：我工资低的原因并不是因为我的能力不够，而是企业根本就没有给我提高技能的学机会！

第三，成本问题是能力薪酬最大的一个弊端。一方面，能力一旦被掌握便不会消失，在小时候学会骑自行车之后，你一辈子就都拥有这项技能了；另一方面，技能的变化方向是单一的，它会随着学习及经验的积累而不断增多，而不会像绩效结果那样可能时好时坏。这样，随着技能的增长，基本工资就要相应地递增，这就强化了工资递增的刚性。除了工资的增长成本之外，相应的培训成本、对能力体系的管理维护成本等，都使能力薪酬变得“昂贵特别是对于劳动和技能密集型企业来说，一定要慎用技能工资方案。

第四，能力薪酬的使用时限问题。技能工资计划与成本问题结合在一起，是摩托罗拉公司放弃该计划的主要原因，当公司发现三年之后技术人员几乎都达到了技能工资的最高水平时，接下来该怎么办呢？保持一个平均的增长量吗？显然对于技能密集型的摩托罗拉来说，这会大大增加公司的工资成本，从而降低企业的竞争优势。另一方面是由于技术体系本身的高速发展所带来的灵活性问题。现代技术更新换代的速度快得惊人，那么基于能力的薪酬方案就要“疲于奔命”地随着技术结构的变化而变化，再加上其开发过程复杂，可能在方案还未推出的时候，相应的技术体系和标准就已经开始全面变革了。

第五，关于能力薪酬专注于激励员工提升和扩展技能的基本理念，一直受到挑战和争议。因为个人掌握的技能数量增多并不一定就会产生更高的绩效，即使企业愿意为员工所掌握的“多余”能力买单，这到底是否符合经济原则呢？

作者：阎潘宇 中天华溥高级项目经理。英国萨塞克斯大学战略创新管理硕士, 2年企业管理咨询经验。尤其擅长企业发展战略，营销管理，人力资源管理等领域。对集团企业和上市公司有深入的研究和咨询实践经验。