前两天跟一个小朋友聊天，他说：“不是所有的职场人都有高光时刻，有的岗位就是微光时刻”。
说者无意，听着有心。看得出来，对于现有工作，他多多少少都有些不满。
在后来的聊天里，他甚至对领导的工作安排也同时表示了不满，觉得自己大材小用。
然而，对上面这句话，我只能勉强同意一半。
一半是因为，根据职能定位与岗位分工来看，有些部门和岗位就是容易出成绩，无论谁去承接，曝光和荣誉都在左右。而有些则很难有足够多的成绩和亮点。然而，这些都还是从显性要素来看。
另一半不同意见是，所有的微光时刻都可以成为高光时刻，甚至有些光是靠自己创造的，一开始它们并不存在。
你此刻或许非常笃定的站在我的对立面，没关系，让我们先来看看一个发生在身边的故事。
朋友的部门前段时间刚刚过来一位新同事小樱（化名），有着十年的工作经验，刚来部门就和朋友表态，想承担近期的一项系统工作。
朋友说通过三件事情，他认为小樱目前还需要更多的锻炼和提升。到底是怎么回事呢？
事件1：朋友打印了几份材料，让小樱装订，但并没有说明打印了几份。
小樱直接将几份文件一并装订了起来。
同时，这几份文件左侧都装订了三颗钉子，而且不在一条水平线上，歪歪扭扭，毫无美感可言。
朋友的结论：基本的公文常识尚不具备。
事件2：开会让小樱准备会议材料，电子材料朋友审核之后，开会前夕并没有任何纸质的会议议程、会议材料放在他的办公桌上，甚至在开会前10分钟他都不知道在哪个会议室开会。
朋友故意没有提醒，就是想看看小樱怎么做，结果令人失望至极。
后来会中也有一些纰漏，完全像是一个职场新人。
朋友的结论：基本的会务常识也很欠缺。
事件3：上司交办了一项事项， 让把最近几年的经营报告按照几个指标统计一下。朋友给了deadline让小樱负责落实，结果几天过去了，呈现出来的仅仅只是一张简单的Excel统计表，没有任何分析。
朋友问小樱，你有没有想过领导为什么要做这样的统计？他想要干什么呢？统计表能为他做决策提供什么有用的信息吗？小樱愣在那里。
朋友接着追问，你有没有想过这些数据所呈现的内容会对今年的战略计划、市场布局、项目管理等方面做出决策的影响吗？小樱不知错所。
朋友的结论：做事情没有主动深入思考。
后来在朋友的要求下， 小樱做了多个维度的分析，反复深加工了几次之后，形成了一个有统计、有分析、有结论的完整报告。当这个报告报呈领导时，领导面露喜色。
朋友说这三件事情，算作一个考验，结果完全不及格。
如果基本工作都做不好，你的上司又会有什么理由将系统工作放心的托付于你呢？要知道，系统工作的完满达成，需要通盘考量、综合协调、系统谋划、节点把控的。
事件1和事件2都不是微光，甚至连光都称不上，因为这对于有着几年工作经验的人来说，可以说是基本的工作常识；事件3我也怀疑它发不发光，但做好了，它不能不发光。
即便工作经验再丰富，这些斑驳的微光时刻，或许就会在你的上司处留下办事并不用心的印象。
起码这样的事情有过几次后，我很难不这么认为。
所以，我们还是小处着手，慢慢积累，逐渐强大。
01
任何交到你手上的事情，只要接过来了，
就一定要做好，而且想办法把它做到最优。
这样做的好处有两个。
所有的微光事件做好了，做出彩了，便会变成“高光时刻”，而这个“高光”便是让领导觉得你可靠，任何事情到你手上都不会砸到地上，甚至会给你在领导心中奠定一个求新求进的标签。
还有一个是，那些职场高光的时刻，大多都是公司系统性、创新性、全局性的工作，一旦有了前面的基础，一旦这样的工作机会到来，你就会成为领导的备选项，那么，工作中出成绩出彩的机会便很快就会划给你。
一旦那些系统性的事情到了你手上，你就会发现日常工作就会少很多，你将会有更多时间用来开展这些更有意义的工作，而这些工作会给你带来很大的价值，甚至会在公司树立起你个人的品牌形象。
刚入职场的时候，甚而到现在为止，吃饭聚餐，听职场前辈们坐在一起聊天，能够深刻感受到，那些成功的人，每个人身上都有几个闪闪发光的时刻，那几个时刻就是这样的系统工作的助推，才会让他大放异彩，让个人在品牌形象上服众。
那么这样看来，我们就要减少日常工作，增加创意工作。
说起来容易，做起来难，到底如何减少日常工作呢？
02
改革日常工作的效率，挖掘日常工作的价值，
呈现日常工作的成效。
你可能会说，别开玩笑了，当我的日常工作完成效率越高，就会有越来越多的日常工作需要我处理。
是的，我不否认，毕竟日常工作就因为日常所以太容易计算出它们将会消耗掉的时间成本。
但如果你能经常发现并改革日常工作中的问题点，创意工作只会距离你越来越近，而你要做的，就是忍耐获得创意工作的这段辛苦就可。而且你的工作机会也会越来越多。
就像我刚刚进入职场不久之后，我的标签是快。任何任务到了我手里，我就能形成样板，进而高效完成，这后来竟然也成为了我的竞争力之一。大家知道，在咨询界，有了项目，项目经理就会开始抢人，很开心我成为了那个被抢的人。因此，我也有接触不同项目的机会，这为我后期的转型做好了储备。
当然千万不要好高骛远，只想着去做那些繁难的事情，如果连简单的事情都做不好，根本不会有这样的机会，去从事别的工作。
而且你发现没有，那些把日常工作真的做成了日常工作的人，他的日常工作只会越来越多。领导还会认为他只是付出了苦力，产出并没有什么价值，毕竟这样的工作只要不要出错就行。也因此，他们也逐渐会成为一个可有可无的人，一个随时都可能被替代的人。
所以，不要被动接受上司的命令，要成为那个主动觅食的人，即使简单的事情也要做到极致。
如果老板没说，你去做了，还做出了成效，就会变成高光时刻，形成了你的价值创造、增值创效，你也因此会在老板的小本本上记上个对号。
如果老板说了，你去做，就会变成日常事项，就会变成微光时刻。只要是别人命令你的，你就已经被从获得好评的名单中被剔除了。搞不好，老板还会质问你，为什么这样？为什么不那样？还可以怎么样？
不过，我们也大可不必将价值创造看的太过高深莫测，比如一定要经济效益增长10%、成本缩减30%等等这样的暗示，围绕岗位职能，去找潜藏在冰山之下的那些还可以改进、提升的点。
03
多问几个问什么？至少问问：
是什么？为什么？怎么办？
有些日常工作的确只是日常工作，比如将打印的材料按照公司的文印要求装订好，比如将会议材料、会议通知提前发给参会领导。
但还有一些日常工作不那么日常，它们就像是一座冰山，你要做的就是去看看冰山下面，到底还存在什么问题，那些不为常人所知的问题，那些别人都忽略的问题，那些不易被察觉的问题，或许就能获得比创意工作达到预期更好的评价。
就像是领导交办要去统计一下近几年经营指标的情况，而他重点关注了营收、利率润、上缴管理费、现场管理费等。
第一问：探寻一下，领导究竟关心的是什么呢？他想解决什么问题？因为解决问题就会及格。
你可以猜，也可以问，最重要的是把好脉，定好向。
例如，您是想分析一下这几年项目，哪些规模效益好，哪些利润好吗？是想要找出成本非正常支出的点，进而提高管理效能吗？……总之，不耍小聪明的发问。
在提交数据的时候，也应该明确地把握这些数据是做什么用的，从而充分考虑这些数据的展现形式。
第二问：问问自己，领导为什么要做这件事情？他的预期是什么？因为超越预期会被加分。
例如，如果是要比较项目质量，那么您是想通过近几年项目分类对比分析，来规划明年项目类别及布局吗？
了解领导的预期就能管理他的预期，进一步超越他的预期，让这件事情产生惊喜值。
比如可以对这些项目进行横纵维度的分析，形成透视表，进而结合公司未来三年战略，建议性给出经营策略，满足预期。比如领导可能仅仅只是想要统计分析数据，但是你却结合这些分析给出了管理建议，超越预期。
当然，这也方便我们在当前的预期下，合力争取资源，按期交付工作。
第三问：思考一下，这件事情能够公司带来什么样的价值？因为目标决定路径。
公司的存续无非就是经济效益、管理效益、社会效益，那么从这三个角度去刨一下，到底能在哪些方面产生收益呢？
例如，通过经营指标的统计分析我们发现，现场管理费普遍偏高，进而分析原因，提出降低费用的建议和措施等。
通过数据和分析，发现那些看不到的东西。
最后，要强调的是，一定要搞清楚方向，因为南辕北辙，方向错了，越努力，结果越离谱。
比如，打印材料，如果领导告诉你三分钟之内马上拿到会议室。这个时候只要你按时拿到会场就算是及格了，否则就会被领导催促，并在心里暗自刻下这点小事都办不好的不良印象，要知道印象建立不容易，要去除更不容易。但如果要求是明天拿给领导，定歪了不好看，一定会被要求重来一遍，还会认为没有常识，工作不用心。
看offer2的时候，有一期是现实课题和模拟法庭的对比，现实课题就是要处理纷繁复杂的日常事务，和当事人智慧斡旋，法条的核对等等，而当这一切的准备都在模拟法庭上对垒时，那一刻仿佛才真正迎来了律师的高光时刻。
何炅说了这样一句话：“职场是由很多微光时刻组成的，没有微光，哪有高光。”
深以为意。
当你逐渐完成实力积累，能够独当一面，才能拥有高光时刻，才能获得升职加薪。
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